长安发展自主车 求稳不求快

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专访长安集团总裁徐留平 　　——奔奔年销售计划5万台，会根据市场需求调高产销计划。 　　——今年长安除了推CV11外，下半年将推出奔奔1.0L和自动档的车。江铃将推出车身长4.1米的新车CV7。 　　——中国汽车产业最大的问题不是技术，而是管理。 　　3月25日，在长安CV11新车发布之前，长安集团总裁徐留平接受了搜狐汽车等媒体的专访，期间透露，昌河铃木的店可以销售长安铃木的车，长安铃木也可以销售昌河铃木的车。这一点长安是支持的，长安铃木最终端的经销商是长安铃木控制的，不是由铃木控制的，什么经销商能进来是由我控制的，不是铃木控制的。他还就广大消费者关心的话题回答了记者的提问。 　　问：奔奔推到市场后，销量非常好，徐总怎么看待奔奔的业绩？会提高奔奔的销售计划吗？现在各大自主品牌轿车都开足马力往前冲，销量增长很快，长安在轿车方面会加大马力往前冲吗？还有什么样的打算？ 　　徐留平：长安第一款轿车产品——奔奔总体来看市场表现不错，既在我们的意料之中，又在考虑之外。奔奔这个产品确实是非常不错，这么一个价位这么一个水平的车，无论驾驶性能，安全性非常不错，它的噪音也很低。消费者非常认可，所以说在一二月份包括三月份整个市场表现不错，我们一月份卖了七千多辆，二月份六千多辆，和同行同样档次的竞争对手产品比，逼近了它的销量。三月份的销量估计可能在六七千辆的水平上。奔奔销量目前已经超过了两万台。 　　这么一个市场表现，在我们的意料之中，为什么说好像在意料之外？我们今年定的一个销售目标是五万台，没有定好高骛远的目标，因为长安公司一直坚持“稳健、积极”的发展战略。对于奔奔整个全年，年初所确定的目标就是五万台，这个目标还是没有变。但是我们会根据市场的状况做一些适当的合理的调整，但是我们还是坚持认为非常稳健的策略才能够保证你的品牌，才能够保证你的品质，才能够保证你的服务。因为过度上量，你的资源准备会显得不足。我昨天晚上和我的制造团队包括我们的采购部、质量部、生产部包括几个工厂的厂长昨天晚上搞了一个聚会，搞这个聚餐会想表明当前一系列的产品在上量过程当中，我们能够看得出来在采购、制造领域当中如何适应上量的变化，尤其是多产品的快速变化，在制造板块加强沟通联系，使得我们的制造板块能够更加精益来满足市场的要求。 　　在轿车领域当中CV11无疑是我们一个重要的产品，3月26日就能看到2.0排量以自动变速箱为主、4.5米左右的MPV车，我们还会提出一系列的理念，比如提出第三空间的理念：消费者除了你的工作、生活以外的第三空间，在这个理念当中，希望通过这么一款车来承载这个理念。这款产品的目标市场和年度目标来说没有定位在大的市场，毕竟是一个细分市场，空间还是非常有限的。我们希望通过CV11这个产品的上市使得我们长安在品牌、产品上向一个更高的档次、更高的水平前进。大家都知道奔奔毕竟还是一个入门级的车，CV11无疑是一个和中级轿车同样平台的休闲多功能车。这么一款休闲多功能车，它对于整个驾驶性、舒适型、空间和表现的理念要发生一些更为积极的变化。这是今年我们在轿车领域当中主要的一些产品，下半年在奔奔上我们会推出1.0L的新车，同时自动变速箱的奔奔也会出来，来满足不同细分市场的需求。 　　长安在发动机领域当中，在原来已有的基础上进一步拓展、提升，围绕着节能、环保这两个大的主题展开。经济的、油耗比较低、排放比较好的发动机无疑是我们自主品牌轿车当中非常需要的。发动机尤其是动力总成系统是整车方面的心脏，技术含量也是非常大的，长安在过去多年的工作基础上进一步提升在发动机领域当中的技术含量，通过发动机技术的提升保证整个整车尤其是在燃油经济性和排放方面的水平。这个是长安自主品牌轿车在长安的大致情况。 　　江铃那一块也属于长安自主品牌、自主创新和自主研发的关键一块，江铃今年将推出CV7，它是4.1米左右的家庭型轿车，它的技术、它的知识产权一系列方面都是从长安输入进去的，在这方面来说我们也在积极主导和推动整个江铃控股自主品牌、自主创新、自主研发能力的提升。这些是在轿车领域长安旗下尤其是自主品牌方面主要的情况。 　　问：发动机方面长安做了很多的工作，新推出的CV11包括后面奔奔推出自动变速器，能不能讲讲从去年开始长安在自主创新方面取得什么样的进展？整车开发做到什么程度？在都灵海外的研发中心还有上海是一个同步24小时的开发，这一年来有什么样新的成果？ 　　徐留平：如果说总的一年来新的成果，最大的体会实际上是管理的提升。在自主品牌当中，概括起来讲一个是品牌，一个是管理，一个是研发的技术。如果谈自主必须要从这三个方面展开，长安去年在自主品牌方面的体会也是非常之深的，我们在去年花了很大的精力来树立一个新LOGO，当前的情况来看，这样一个LOGO的树立无疑是成功的，尤其奔奔这么一款产品，它是第一款承载我们的理想，把我们产品品牌的理念和产品本身和营销服务之间的结合，还有技术本身的融合，在奔奔这个产品当中，长安无疑打了一个通关，像练武术一样，任督几脉全部打通了。 　　我们现在觉得非常忙，事情也多，会议也多，什么原因？我说有三个原因。其中一个原因，在多产品、多品牌的时期，你这个时候驾驭公司的情况会面临非常大的变化。原来仅仅有一个微车的话，这个事情是1，如果加上轿车变成2。如果原来是一个产品的话，现在变成在整车领域当中算上年度款，我们差不多这一年的产品有20几款。研发一款产品高峰的时候几百号人，加上零部件一些主要的总成件跟你在同一个平台上研发也得几十号人，这样几百号人，一个产品的研发平台有一千多人在做这么一件事。如果说一个公司仅仅做这么一件事还是比较容易，如果说再交叉着几十个，这个时候来驾驭统筹20几个平台，这里面除了你的研发以外，还要加上你的质量，加上你的配套，加上你的财务，加上你的市场，这五大功能的分析，每个产品就包含五个方面，那可能是一百个要素，这么一个变量这么一个参数量非常之大。 　　一百个变量的参数组合，你做得好你的成本可能做得非常优，进步也非常快。如果说你做得不好，假如我们把标定成1的话，你做到100去，次之的做到10，较好的做到5，全球最优的做到1—2，那实际上表明这么一个多产品过程当中管理的组合。这是一个蛮大的事情。我讲过，在这个领域当中，我们长安无疑不敢说叫做登堂入室，但掌握了它的一些基本诀窍。这个诀窍对于长安未来的拓展和发展都是非常重要的。 　　另外一个方面就是技术方面，从这一年来我们着重在几个方面提高技术的能力，一个方面是我刚才讲的发动机领域，我们要开发节能环保高品质的动力总成系统，同时在整车能力方面逐步提升。最近整个汽车的实验能力方面我们也在加强，整车一个是造型，然后就是工程设计，然后再优化，然后做样车，最后是实验评价。实验评价无疑是投资最大的一块，最后设计得好不好，工程分析得实验做得好不好也要靠这个来体现。我们二期建设已经开始，三期规划上上周做了一个规划，尤其把风动实验、安全碰撞实验这一系列实验建立起来，使得技术实验手段的能力提升，技术实验手段能力的提升对于我们总体研发水平的提高是非常重要的。 　　一年多的时间也不可能做很多的事，如果说我觉得体会比较深，在自主品牌和多产品跨部门的团队合作当中以及在技术能力的逐步提升过程当中，可能长安在过去的一年当中做了一些有益的尝试。有些地方就像过关卡，这个关卡必须要过，不过的话未来的发展是有问题的。 问：看到长安推出的CV11，大家会想到风尚，这两款车区别在哪里？定位有什么不同？刚才您说到的江铃推出CV7，作为江铃生产基地跟长安本部的生产基地有什么样的相互协调规划？产品是不是依次展开的？08年会推出一款自主品牌的中型轿车。江铃08年也会推一款自主轿车，从总部和江铃来说有什么样的规划？长安现在有两个品牌，一个是长安，一个是陆风的品牌，这两个品牌会不会合二为一还是一直实行双品牌战略？ 　　徐留平：长安和江铃是一个战略合作的关系，但是在产品技术领域当中是由长安来主导完成的。这个主导是什么意思？我多次和江铃的同事来描述们在产品技术领域里面是什么样的关系，未来江铃的一系列产品都是在长安总体的产品战略和规划基础上来实现和完成的。这是第一个方面。 　　第二方面，它的产品和技术的平台都是来源于长安，同样一个平台上延伸出不同的产品。CV9和CV11无疑是一个基本的体现，因为长安轿车的品牌和江铃路风的产品会做一系列的区别和区分，首先品牌方面有所不一样，具体在产品层次上可能会因为不同的产品而有所区别。比如CV9和CV11，CV9要体现的所承载的是一个家庭概念，承载家庭出去实现价值和理念。CV11各位还没有看到广告，我们所宣扬的是一种第三空间，除了工作、生活以外，有一个休闲的空间，就像我们今天吃完晚饭以后找一个地方出去玩玩，这就是我们描述的第三空间，不是工作，也不是生活，就是一种休闲，描述这种理念。 我们会在产品设计的时候，在我们传播的时候，在制造的时候，在一系列配置上都来表明诠释这种区别。 　　问：江铃对CV11还是很担心，价格内部会不会有一个竞争？卖9—11万。CV11会不会自己冲击自己的产品？江铃CV9的营销好像不是很到位，今后有没有改善？ 　　徐留平：刚才我讲过，因为CV9和CV11本身的品牌就不一样，产品的理念也很不一样，产品出来之后能够体会到。因此我相信这两个产品从品牌和理念不会有太大的冲击。彼此之间会不会产生影响？肯定也会。只要是车，终归会产生影响。车总是四个轮子，开这个车体现的文化和理念和价值会有不同，抛开这些文化和理念的不同，首先要装人，能够以一种速度把人送出去，这是基本的功能。它们两者在价格上会有一种协同，这种协同不会是直接相竞争，产品的品牌上、定位上、配置上已经做了很大的区分。我相信价格不可能一样，本身的配置方方面面就不一样，我估计是这样的。 　　说到CV9在市场的表现和我们预期相比还是有一些差距，我们长安团队和江铃团队正在并肩作战。CV9这款产品是不错的产品，市场表现没有达到我们预计的效果还是在营销的终端如何提升的问题。最近江铃的同事正在加快他们的步伐，今年来说从最近的市场表现来看，信心还是不错的。昨天在北京我也和江铃的团队交换了关于产品以及CV9营销方面的情况。 　　问：这次两会尹总再次提出混合动力车的议案，长安的准备工作怎么样？产业化的时间能不能透露一下？ 　　徐留平：尹总提出混合动力的车，他是站在更高的角度关注我们国家的能源问题，也关注环保的问题。尹总作为长安的总裁非常关心长安混合动力的发展，长安的混合动力基本的目标是08年也就是明年，我们会选择一些区域市场和政府紧密结合，混合动力毕竟在购买过程当中，它的成本是偏高一些的。因此一个纯粹的消费者要想购买混合动力车的话，有一定的困难和障碍。我们非常希望和我们一些地方政府很好合作，把这个产品推向市场，在一个区域里面能够实现很好的商业化。这项工作总体来看进展还是比较顺利的，我也和部分地方政府的首长们进行一些磋商，他们也都非常支持。 　　问：去年年底推出奔奔，现在推出来CV11，我们自主品牌轿车这块推出的节奏，将来肯定会不断推出自主品牌的长安产品。推这种产品的节奏我不知道您是怎么把握的？节奏太快的话，以后还有很多的市场吗？ 　　徐留平：说实在的，你提了一个非常好的问题。由于长安把CV9和CV7进入江铃以后，长安自主品牌轿车的计划发生了一些变化，你刚才说的节奏，如果说原来已经有一个好的节奏的话，无疑这个节奏被打乱了。我们既然要跟江铃有一个战略合作，没产品怎么能一起很好合作呢？不可能。把CV9包括CV7移到江铃去。 　　我们有一个非常详细的产品计划，这也是我们这一年或者两年以来我们积累的经验，原来在这个方面，一开始做产品的时候想当然做一些事，通过这几年尤其是去年以来整个产品初级计划，尤其轿车产品的初级计划是非常重要的。产品的周期计划某种意义上相当于整个公司战略在产品领域当中的体现，你的产品一旦定下来以后，你所有的资源包括你的研发资源、前期的配套资源、产能规划，包括你买地建厂，营销网络发展计划、服务计划、人力资源计划、管理提升计划，所有实际上是围绕这个产品线在展开的。所以在这个节奏上无疑是公司一个非常重要的把握，在这个过程当中，长安总的考虑，一个方面是积极。中国这么好的汽车市场，这个时候我们弄完一个树立好几年再来做肯定是不可能的，也不现实。因此在这个过程当中，我们还是加快成长性。另外一个方面，稳妥把每个产品做精。我一年做到20个产品，产品里面五分之一或者四分之一产品是好的，另外有一些差的，这样会引发一些大的问题。围绕每个产品都有一系列的资源被占用，你占用了资金占用了人员，你伤害了是公司本身以及前端和后端的资源。在这个节奏来说，我们也秉承积极而慎重的理念来考虑，至于说到具体的，来了江铃，我们的计划被打乱了。奔奔变成本部第一个自主品牌的产品，今年想把奔奔这个产品线给消费者提供不同的选择，1.0—1.3，手动档和自动档的，把MPV中级车推出来，这样一种组合把奔奔的品牌向上提升。 问：能不能透露上海车展将推出什么样的车型？大家很期待。 　　徐留平：上海车展我们有一系列的产品，长安集团旗下的产品都会去，包括合资的，包括我们自主的，包括本部的，也包括江铃的，既有马上推出的CV11，还有明年推出产品方面的概念车，同时还有发动机，还有混合动力方面的产品，这些产品都会在上海车展来展示。 　　问：刚才谈到奔奔上市以后，06年我们内部的体系能力有很大的提升，无论品牌、技术还是管理方面，我想知道有了实战经验之后，对轿车市场的看法和认识有没有变？跟以前的预期有没有变化？国内很多同行推出自主品牌之初有出口的考虑或者有出口的实现，长安在轿车出口方面有什么打算？ 　　徐留平：在自主品牌市场领域当中，再好的设想和你的实践和实际方面都会有一些差距，从奔奔实际运作情况来看，我基本的估价是比我们设想和预期的要好。对于自主品牌轿车领域当中的自信心比原来进一步增强，这种增强是实实在在的增强，同时也对我们自主品牌轿车领域当中一些基本规律的把握也是增强了。正因为基于自主品牌领域当中基本规律的把握，我们对于长安未来的产品以及围绕产品方面资源的一种配给会更好。这种资源配给更好以后，就使得一个公司的运作和管理水平得到提升。在汽车方面我的体会来说，一个是产品，一个是管理，也是它的两个最重要的生命线。 　　海外战略这一块，我们去年开过一次全球商务大会，总的情况来看，我们在海外市场拓展方面也会加快，具体表现在几个方面。一个方面，我们现在开发一系列的车型都是包括国内版和国际版，比如有左舵的有右舵的。另外我们也在重点的区域市场里面加快我们的步伐，但是在海外战略过程当中，我们还是认准一个基本的理念，积极而慎重。可能在海外发展过程当中，我们慎重方面的东西要略微更加注意，尤其是风险。在全球市场当中，不同的市场情况是不一样的，在一些重点的市场领域当中，长安要投重兵进去，把长安品牌在当地变成一个当地消费者深入人心深入喜爱的品牌，是在当地属一属二属三的品牌。而不是简简单单卖一点零部件，出一点口，零打碎敲也可以，但是不是一个战略。长安发展到今天，需要我们很好的海外战略，这是我们的基本理念。 　　问：现在对铃木整合它的品牌市场动作比较大，怎么看待长安铃木和昌河铃木？长安集团怎么看？作为长安集团有两个合作伙伴，一个是美国的福特，一个是日本的铃木。中国汽车业应该说市场换技术，我不知道长安到底换没换来技术？在研发和自主研发方面到底有还是没有？体现在哪里？ 　　徐留平：铃木这一块把长安铃木和昌河铃木在终端方面，昌河铃木的店可以销售长安铃木的车，长安铃木也可以销售昌河铃木的车。这一点长安是支持的，长安铃木最终端的经销商是长安铃木控制的，不是由铃木控制的，什么经销商能进来是由我控制的，不是铃木控制的。一开始铃木没有提出控制这套体系，铃木也是我们很好的合作伙伴，也没提出这个方面，在这方面铃木没有提出过分要求，既然昌河铃木、长安铃木都叫铃木，还不让我来管？还是各走各的路，原来整个管理没有变化。我刚刚开完长安铃木的董事会，我是长安铃木的董事长，没有业界当中这种顾虑和担忧，不存在这个问题。 　　对于终端的经销商来说，也不能说百分之百都欢迎，多数是欢迎的。我的店里面摆了长安铃木四个产品，把昌河铃木两个产品放进来，它的产品多了，销量可能会增加。经销商也是持欢迎的态度。但是面临的困难和挑战在哪里？打比方在成都地区，有两个长安铃木的店，附近有两个昌河铃木的店，可能产生这样的问题。如果成都西边的区域说昌河铃木没有店，但是有一部分消费者，长安在那边正好有店，可以放过去。这个过程当中倒没有业界的担心。 　　第二个问题，铃木和福特，我们有两个战略合作伙伴，我的体会，总体来看合作还是不错。以技术换市场，这是汽车业的大问题。我的体会来说，以市场换技术也不能说没有，我不敢说没有，但是我觉得汽车产业面临的问题是什么问题？上一次国务院发展研究中心为长安搞一个长安模式研讨会的时候讲过，汽车产业汽车老总们面临什么样的挑战？不仅仅是技术。如果说我们把中国汽车业本土汽车业的挑战简单理解为技术可能就左了。可以这么说，现在包括长安在内的很多汽车企业，基本上掌握了自主研发整车和发动机的技术。不说精益掌握，基本掌握，这是汽车业的基本规律不在这个地方，难点不在这个地方。如果仅仅是这么一个难点的话，我的体会像菲亚特就不会倒闭。 　　问：长安福特或者长安铃木对于长安整个发展提供什么样的贡献？ 　　徐留平：贡献很大，任何一个方面都有贡献。第一个方面，汽车公司起码赚了钱。第二个方面，把公司的形象做起来了，把品牌形象做起来了。长安旗下，长安铃木、长安福特，起码挂了一个长安。第三个方面，人力资源的培养，长安方面一开始包括我们从铃木公司那里技贸合作，一开始没有造过汽车，你的研究生包括生产线、技术骨干方面，我们昨天吃饭的时候，技术团队都在铃木研修过，中层以上的领导都在铃木研修过，人才队伍的培养非常之大，这个对于汽车企业来说是一个很大的支持。另外在制造过程当中也学到了不少东西，你毕竟原来没有干过汽车，尤其轿车领域。这个方面合资对于中国汽车的成长很重要。 　　问：长安汽车整个发展战略是什么样的？很多企业是两条腿走路，一个是自主品牌自主研发，一个是合资。对于长安来讲最终的目标是什么？ 　　徐留平：两条腿走路是我提出来的，一个方面合资，一个方面自主。我估计这条路在未来的20年都不会变，未来20年为什么不会变？市场决定的，什么东西都是市场力量决定的。消费者需要合资的品牌、合资的产品，你要制造、研发、设计出来。要说20年以后的事情，预测也没什么意思。你说我现在做20年后的准备，毫无疑义，也没有价值。无非得出两个结论，一个结论我就要合资，那我今天自主不干了，第二个结论就是我只要自主，合资不干了，过程不可逾越。 　　问：刚才谈到最大的难点不在技术上，那难点在什么地方？ 　　徐留平：汽车产业最大的问题是管理，你要能整合全球的资源。在一个区域市场养活不了一个大的汽车企业，那你必然是全球化的，或者部分全球化，那么你要掌控全球的资源。掌控全球的资源这句话简单，但是后面靠管理来支撑的。 　　另外，汽车业非常难的地方，它的前端和后端产业链太长。汽车产业方面如果能够整合好你的前端，就是一个很不容易的事情。长安有供应商七八百家，跨国公司更多的有几千家，把这几千家整合好会不得了。长安的经销商有六七百家，再加上你的制造商，这么大的资源整合到一起，没有一个非常精密、精益、完美无缺的管理是不可能的。实际汽车工业面临的问题是管理问题，在这么一个庞大的体系里面，我们姑且估价为一个大的跨国公司，它的总成本假如定义为一百亿美金或者一千亿美金的话，你的成本降一个百分点，你的利润整个增长多少？任何一个过程当中，管理的精益都会使得你的成本降低，这个是最难的。