徐留平闯关

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徐留平:我这个人不复杂 徐留平接受《汽车商业评论》独家专访，叙述其在长安集团一年间的心路历程 “在这个大道理面前，谁都会服从” 《汽车商业评论》：从去年2月6日你出任长安集团总裁开始，外界对你疑虑重重，认为你以前没有真正主导过一个企业，从机关到公司，这个角色转化不容易？ 徐留平：原来在机关里是有节奏地工作，思考的是战略、宏观的问题。到企业里当然也是有节奏地工作，既有战略的也有具体的工作，但是很多时候是直面现实，每天你都在做出决策。我也到长安锻炼过一年。但是那时了解的一些情况已经发生变化，而且那时候还是当副手。 现在，作为一把手，企业到你这里来解决的，除了战略和宏观的以外，都是直接的现实的难题，都是不同层面里解决不了的问题，都是头疼的问题。在这个过程中，得到了方方面面的支持。从兵装集团来说，徐总（徐斌）非常支持。尹总（尹家绪）是长安董事长，大的事情，我也跟他商量，经常向他请教一些问题。 我博士读的是经济学，侧重于管制经济学，和产业经济类似，这对于自己还是受益很多。经济学，特别是微观经济学，企业理论是个核心。它把企业里面最底层的问题，最根本的问题，从理论上已经解决了。这个对我本人如何认识一个企业，如何认识一个小企业，如何认识一个大企业，它里面有些什么样的根本问题，有很大的帮助。没有这套基础的企业理论做基础，我管理一个企业的难度要大得多。 《汽车商业评论》：但是你毕竟是个新人，怎么样让公司上下在最短时间内齐心协力做事情，对你还是一个巨大的挑战？ 徐留平：我这个人不复杂，也不聪明，我处理很多事情是把复杂的问题简单化。我谈事比较直接。做得对的，我立即就说；做得不对的，我也立即表达，没有那么多时间等着哪一天再说，不拐弯抹角。或许我自己简单，别人把我也看简单了。实际上只要是为长安，是为公司的目标在做事，在这个大道理面前，谁都会服从，这样处理事情就容易得多。 我来长安以后，最重要、最大的收获就是高层团队和我们的中层形成了企业发展的共识。没有共识，我官大，贾可你官小，你这次听我的，下一次就难办了。解决问题最后变成一事一议，肯定不行。你一个人24小时工作，也没有用。你的放大效应和长安4万多人（包括合资公司）比起来，差得远。你要让4万多人都认真干，那这个放大效应就了不得了。 经济学的基本理论是，每增加一个层级，信息在衰减，管理也在衰减。公司大，肯定层级多。我们也通过一系列的手段使公司扁平化，但是层级肯定是存在的。我5个人的公司，管理跨度只有5个人，我能够完全管理。但是公司大了，不可能。如何让大家一起往前走，就是要形成共识。在这个基础上，团队的积极性，包括部门的积极性都得到了提高。现在方向很清楚，团队很努力地干。 你做汽车公司，实际上是整个团队在作战。作为一个汽车公司的一把手，必须要抓得住，要抓得住，必须通过你的管理团队，通过你的流程和制度。这是非常重要的事情。 《汽车商业评论》：那怎么样形成这个共识呢？ 徐留平：我们通过对汽车产业的认识，把自己和世界的最先进的水平对比，不怕货比货，就怕不识货。我们通过对标，来看看自己哪些地方有长处，哪些地方还不足，不足的原因是什么？要深入地问，问到最底层原因，然后找出解决的方案。另外，我们过去取得了很大的成绩，现在如何把这些经验变成规范，对我们也是一个挑战。这就是我们的共识。 “产品领先是整个领先计划的核心内容” 《汽车商业评论》：这个应该说就是现在长安上下都在努力实行的事业领先计划。这个计划除了能够把大家团结在一起以外，根本的出发点应该还是要让长安能够长治久安。这实际上是长安给你的挑战。 徐留平：长安有合资合作伙伴，也有自主品牌这一块。应该说，自主品牌对于长安的挑战意义更大。合资是和你的战略合作伙伴一起干，产品和技术主要是外方来，体现你的硬的东西不多；对于长安本部，或者自主品牌方面的提升，是个很大的问题。 一个产品的话，公司所有的资源都扑到上面去，好办。在多产品的情况下，有五件事、六件事的时候，如何把一系列的不同部门在不同产品之间合理调配你的资源而且不出乱子，还能达到目的，这是个难题。 汽车整车厂占了汽车价值25%到30%，70%靠零部件。你整车厂这里降成本，但是配套商没有做好，也是不行的。另外你的产品跟你的下游，你的渠道，你的营销服务如何精密无缝地配合在一起，也是个大的难题。 你的产品开发，你的供应链，你的营销服务，你如何能够驾驭它们？你如何在管理上实现一个很好的协同？也就是说，如何在不同的平台之间，不同的产品之间，如何精妙、精准地运行，是个很大的难题。 这是一个世界性的问题，对于跨国公司来说，也是个很大的难题，长安也同样面对。你要是能够把这一系列东西都能够做得非常精妙，你的成本会降低、你的质量会提高、你的消费者满意度也会高。 《汽车商业评论》：跨国汽车公司做了这么多年，还在寻求解决之道。中国很多自主品牌企业都想解决这些难题，我们如何能够做到呢？ 徐留平：确实，汽车产业，通用也好，福特也好，虽然暂时有困难，但是它们做到百年，对汽车工业规律的认识，以及本身具有的实力，中国公司目前难以望其项背的。中国汽车企业，包括长安之内，还是个小孩子，还想长成大人，和巨人去斗斗，你按照它那个成长规律做个10年，20年，估计都得关门，肯定不行。你必须得创新。 从自身来说，长安这几年的发展，积累了一系列要素资源方面的优势。我们对汽车产业本身的规律，我们积累的人才资源和我们的目标还是相差太远，我们如果亦步亦趋，肯定不行。事业领先计划提出要提升三大能力，赢利能力、成长能力和创新能力，其中创新是三大能力中最核心的能力。必须创新，才能保证赢利，保证成长，舍此别无他法。 但是如何创新，创新要有办法。在体制、机制、文化层面要创新。把每个人的创造性发挥出来。这是2007年的大事，也是2006年的一个体会。 《汽车商业评论》：事业领先计划中，你觉得最重要的内容是什么？或者说你最担心的内容是什么？ 徐留平：汽车企业，我不是谦虚，面临的是系统的挑战。最大的挑战是产品领域的挑战。有什么样优秀的产品来支撑企业的发展。长安自主品牌我们做了很多工作，也取得了一些成绩，但是对手已经跑在前面。我们自主品牌的产品并不多，奔奔2006年11月才上市。如何尽快地低成本地开发出市场需要的产品，并且又通过你的品牌来传达你的理念，这是最大的挑战。 我们事业领先计划中，企业方方面面都很重要。我们从排位来看，产品领先是整个领先计划的核心内容。汽车公司品牌很重要，但是必须靠载体。营销也很重要，有它的放大效应，倍增效应，但是没有产品，等于白说。产品是沟通生产，沟通营销等一系列东西中的灵魂。你没有产品，建多少产能也没有用。车展你看的是产品。 产品是一个汽车公司的灵魂。你必须有这个载体。2006年我花的精力更多的是在产品上。每周一次的产品规划会，我要亲自主持。现在我是两周一次。日产戈恩做的是砍成本，具体的事情就是关工厂。这是第一大招。第二大招是产品。把你的资源倾斜到产品上。 “汽车企业必须要驾驭得了时尚业和大宗制造业” 《汽车商业评论》：长安这些年积累了相当的研发能力，产品领先这一块你觉得还有什么瓶颈？ 徐留平：就汽车研发本身，从长安来说，无论是发动机还是整车，我们都已经掌握了这个基本规律。从技术层面来看，通过几轮产品开发来说，基本的研发能力已经具备。我们能够把一系列的技术结合到一起，形成相当的集成能力。 但是对于汽车业来说，产品是个蛮难的事情。汽车产品是时尚业和大宗制造业的结合。同样一个产品，你跑5万公里，我跑5万公里，差不多。但是不一定都能够受到市场欢迎。好的产品必须时尚，这个时尚理念在我们产品开发的时候就要灌输进去。 如果不考虑时尚，仅仅把产品研发出来是不行的。这里面风险很大。汽车产品研发投资巨大，它作为大宗制造业把成本降低非常重要。你搞服装设计，后面的固定资产投资不大。研发费、固定资产投资，供应商投资，渠道建设投资。汽车不同，你上市的时候，研发费投完了，固定资产费投完了，供应商投完了，渠道建设费也投完了。要是卖不动，那就非常可怕。 汽车产品开发难就难在这个地方。汽车企业必须要驾驭得了时尚业和大宗制造业。这里驾驭大宗制造业就是考验你怎样低成本、快速地推出一个新产品，其中是否有你的诀窍非常关键。总体而言，推出汽车产品考验的是你的集成能力、低成本能力和把握时尚的能力。 《汽车商业评论》：这里面有什么诀窍呢？ 徐留平：中国汽车企业到了今天，自主开发能力基本入门了。但是如何跨部门、多产品，横向纵向精妙协调起来，是个大关，是个管理问题，谁也不敢说入门了，必须通过几轮产品的实践，才能掌握这个规律。这个不光是研发能力，还包括制造、营销一系列的能力。 汽车外的人都在把自主创新能力和自主研发能力混为一谈。这是整歪了。航天火箭整一个上天，这个事情在汽车行业行不通。你整一个整车、发动机，国内几乎哪个企业都能够整出来。在品牌之下，这一系列东西如何精妙运作，这是我们未来汽车企业从2007年到2010年要过的大关。这个关不过，这个企业不可能生存。 长安研发队伍1000多人，到2007年发展到2000多人。你要把2000多人放到多个平台上精妙运作，这个是有难度的，里面有它的玄妙地方。这种玄妙地方，某种意义上不是可以教育的，必须是体验的。总体来看，既有言传的地方，也有体验的地方。这是个管理上的挑战。事业领先计划就是过这个关，过这个管理关。 “我们希望通过一年半的努力，能够看到一些进步” 《汽车商业评论》：我注意到，你的事业领先计划是个18个月的计划，你认为18个月能够解决多少问题？ 徐留平：事业领先计划的第一阶段是18个月。因为我们当时考虑，如果定个5年计划，老百姓看不到，感觉还久远，就会不着急。我们叫T35计划，这个T就是“时间＋提升”的意思，要有紧迫感。我们希望通过一年半的努力，能够看到一些进步。我们必须在一年半内，在我们关注的重要方面，都能够快速前进。 事业领先计划初步描述是3个阶段，后面的两个阶段，我们今年进一步地细化和研究，最终多长时间没有最后定。 我们从长安整体目标来看，制定有两套计划，一套是事业领先计划，是我们奋斗的目标；另外一套是我们必保的目标，就是一系列的激励和约束机制的制定，这些必须跟上去，这样才可能实现我们的事业领先计划。这是我们当时设想的逻辑。 《汽车商业评论》：尹总当初提出了成本风暴行动，这和我们的事业领先计划是什么关系？现在事业领先计划的成绩怎么样？ 徐留平：尹总提出的成本风暴是事业领先计划的一部分。我们还在做。原来比较好的一些规划我们都还在做。这个规划和我的事业领先计划并不冲突。总体来说，进展还是感觉欣慰，在这个过程中，我们还是感觉到有了成长。 《汽车商业评论》：上汽通用五菱去年微车销量已经超过长安，你对此有什么想法？有人提议不如踏踏实实做好微车，你怎么想？ 徐留平：我们和你提到的企业不一定有可比性，它的集团底下有分工。长安要做全系列的产品。长安要多重考虑，微车要抓好，否则以微为本不能体现，同时，不能片面追求市场占有率，还要赢利。合理的性价比是应该的，长安总体上不会只靠价格战，这样是不会长久的。长安今年在微车产品结构调整和营销体系上要进行创新。 你做汽车企业不能只做微车，我们还有那么多的目标和使命，还有点雄心和野心。轿车这块，今年步伐会更快一些。2007年，CV11要上市，为长安自主品牌进一步奠定基础。 《汽车商业评论》：军品这一块你是如何设想的？ 徐留平：长安的事情多而杂，既有军品又有民品。既有发展的问题，还有改革的问题。有些零部件企业要剥离，长安占小股，但是它有事情，职工还找上门来围大楼。它不找大股东解决。我的主要的核心的精力还是在汽车，汽车是长安最核心的事情。我90%的精力还是放在汽车。 《汽车商业评论》：过去的一年，你对自己打多少分？ 徐留平：这一年的挑战，我只能算是及格。长安不加倍地努力，不发奋地努力，不可能说有很好的未来。一个人众多能力中最重要的能力是学习能力。在实践中尽快总结提高。我可能笨一些，但是感觉到长安的事情非常重大，因此非常努力，是战战兢兢，如履薄冰。不学习好，肯定不行。 我原来提出过711工作制。大家都是没有星期六，没有星期天。我们几乎都得工作。事情还是多。即使星期天有些时间，我们也是直接去找些经销商、供应商聊一聊，深入了解一些情况。了解情况，也算是一种休息。 我有一个理论：人家外国人也不比你傻，凭啥他8小时工作，你8小时工作，我们能够赶上它们？我们的差距那么大。人家经验比你多，水平比你高，基础比你好，也不比你笨，你怎么能够赶得上?天上怎么能够掉下馅儿饼来？ 徐留平闯关 这位中国汽车界鲜为人知的新人，怎样将长安汽车带到一个新高度？他所提出的事业领先计划及相关操作 方案对于成长型企业具有什么样的理论价值？ “长安自主开发的轿车必须把它做起来，这是市场需要，也是长安使命。轿车是一个汽车企业的皇冠，你 不做，你作为汽车企业不可能强大。长安要上台阶，必须靠轿车的自主品牌来发展。在这一领域，我们要 进行更多工作，绝不放弃。” 一年之前，当徐留平接替尹家绪出任长安汽车集团总裁时，外界对这位1964年出生的年轻人表现出一种复 杂的感情。 谁都知道，是在华发早生的尹家绪苦心经营之下，长安汽车集团迅速崛起。无疑，徐留平来到长安，是站 在了巨人的肩膀上。正因如此，一系列疑问迅速摆到了他的面前——他是否能被长安上下接纳？他是否能 够延续尹家绪带给长安的辉煌？更重要的是，他是否能够带领长安占领新的制高点？他将如何做到？他能 做到吗？ 同光芒四射的尹家绪相比，徐留平则是默默无闻。除了一些礼节性的媒体活动，没有多少人真正知道这位 百年长安新舵主内心的真正波澜。这是只许胜不许败的位置。以往的履历显示徐留平的人生轨迹一帆风顺 。自1988年6月参加工作，他的青春年华基本在中国兵装集团度过。他在机关一路升迁至中国兵装集团副 总经理和汽车部主任。 如同尹家绪1996年8月到长安挂职锻炼时是42岁一样，徐留平入主长安也正好是42岁。同样巧合的是，尹 家绪1996年8月到长安公司挂职，而徐留平2001年2月也曾经到长安挂职锻炼一年。因为前任的光芒太强， 这种不经意的巧合对于徐留平却是巨大的考验。他的人生大船或许此刻才真正启航。 能够帮助他的除了当年的挂职锻炼经验，还有就是为了实现无缝交接，徐留平2005年上半年已经开始参与 长安事务，包括与合资外方的谈判。当然，他2002年获得的管理经济学博士学位对他如何认识一个企业亦 有相当的帮助。一年以后，他在接受《汽车商业评论》独家专访时说：“没有这套基础的企业理论做基础 ，我管理一个企业的难度要大得多。”（详细访谈见封面故事附文《“我这个人不复杂”》） 就在这样的情景下，2006年2月6日，徐留平孤身一人来到重庆。他非常低调地选择了一个临街的小型办公 室，开始了他的长安旅程。 对于徐留平的长安旅程，起初还存在着这样不确定的因素。因为长安汽车集团拥有的长安汽车（000625、 200625）中的股份，已经在2005年被南方工业汽车股份公司收于旗下，按照理论上的框架，尽管徐留平是 长安汽车的董事、也是南方汽车股份的执行董事和高级副总裁，作为长安汽车集团新总裁，他将负责长安 汽车集团的非汽车业务，也就是特种产品及其他三产的日常经营工作。 后来的发展是，同前任尹家绪一样，徐留平依然特种产品和汽车业务一起抓。他说：“汽车是长安最核心 的事情。我90%的精力还是放在汽车。”这使得徐留平没有任何回旋的余地，他必须以他的业绩来证明自 己。 一年时间很快到来。2007年1月9日，长安汽车(000625)公布2006年业绩预计报告，预计公司2006年净利润 同比增长200%以上，受此利好消息影响，长安汽车股票当日涨停。但是此中利润，很大一部分由合资公司 长安福特马自达提供，另外一部分利润由合资公司长安铃木提供，长安汽车本身的微车业务的利润贡献依 然有限，而且微车销量在2006年甚至被上汽通用五菱超越。因此，在外界看来，这似乎算不得徐留平的业 绩。 这些表面的数字确实不能说明什么问题，真正能让徐留平证明自己的是长安自主品牌的第一款轿车奔奔的 成功上市，先前已经颓势如今蓄势待发的微车业务，以及从最初不被理解到现在顺利展开的T35事业领先 计划。 业内观察人士认为，徐留平这一年的工作实际是在全面审长安固有江山的基础上，敏锐洞察潜在的危机并 重新夯实，同时进行更高层次的超越。它们不仅让徐留平对自己上任一年的成绩充满底气，实际也给全体 长安人的未来赋予新希望。 对此，徐留平对《汽车商业评论》表示：“这一年的挑战，我只能算是及格。长安不加倍地努力，不发奋 地努力，不可能说有很好的未来。” 事业领先计划 到重庆就任之后，徐留平很快在公司附近买房，准备全力奋斗长安事业。几个月时间的摸底调研结果使他 形成了既继承又发展的“施政方案”。 2006年6月29日，长安汽车集团召开海外商务大会。会上，徐留平向28个国家近百名经销商宣布，未来5年 里，长安将坚持“以微为本，以轿为主，发展商用，进军服务，开拓海外”的发展方针。其中，“开拓海 外”是他上任后给长安发展方针增添的新内容。在国际化大趋势下，这并不显得唐突。 尽管如此，徐留平把重点还是放在了“以微为本，以轿为主”之上。而他更重要的精力是在思考如何能够 实现这个方针，否则一切都是空中楼阁。 2005年，长安微车连续7年保持微车行业产销第一的位置，追赶者上汽通用五菱离得越来越近。有长安内 部人士这样解释，最近几年来，长安将重要精力转移到轿车领域，“站在它的角度讲，微车只是一个方面 ，一个企业不可能方方面面都做得很好”。 徐留平虽然在接受《汽车商业评论》采访时委婉表示和竞争对手“不一定有可比性”，但是他对此没有掉 以轻心。2006年6月，河北长安的功臣宋嘉就任长安汽车微车销售公司总经理。宋的功绩在于觉察到微车 从城市向县乡转移，从拉人向拉货转移后，迅速组织河北长安的技术力量，在长安之星货车的基础上，改 造一款同对手五菱之光一样采用钢板弹簧的微车——长安星光——并取得市场成功。 但是鉴于河北长安的产能有限，它并不能在2006年从整体上扭转对上汽通用五菱的劣势。现在的长安股份 总经理，原来的长安微车销售总经理张宝林一年多前曾经向《汽车商业评论》记者透露过长安之星因为其 轿车底盘不便拉货的竞争劣势，虽已重却未能及时解决这个问题。 徐留平希望更深一层地透长安的现状，不使“温水煮青蛙”的故事发生。尹家绪离任之际正是长安发展到 达一个转折期的关键时刻。因为前几年发展顺风顺水，不少长安人一下子感受不到危机和压力，新总裁的 到来正好给大家一记棒喝。他说：“在长安的发展中最大的竞争对手是我们自己，最大的危机就是我们感 受不到危机。” 2006年7月11日，徐留平提出了“长安T35事业领先计划”：试图通过18个月时间，使长安汽车3大能力（ 盈利能力、成长能力和体系能力）得到迅速提升，在5大板块（市场、产品、成本、体系和文化）实现行 业、国内领先，使公司的各项经营指标达到国内领先水平，为后续变革和发展作好准备。 事业领先计划简而言之就是广泛开展对标管理，在各个指标上同行业领先水平或者竞争对手比较。不比不 知道，一比吓一跳。比如五菱之光的平均制造成本是1300多元，而长安之星为1900多元，通过对标，长安 之星定下了到2006年底降低到1500元的目标，而到2007年则达到对手的水平。 “你搞什么的，就跟你这个行业对，对出来了以后，纷纷提出目标，限期达到这个要求，并不深奥但是非 常有效。” 长安汽车股份公司总经理张宝林告诉《汽车商业评论》，“没有对标之前你说你降成本，车间主任说我降 这么多够意思了。但是一比，他就发现有差距了，就必须再努力。” 再比如品牌方面，与主要竞争对手比，长安的品牌认知度虽然高于对手，但品牌的喜好度和推荐度均低于 对手；在服务品牌方面，虽然长安的整体认知度高于对手，但熟悉度和美誉度略低于对手；而在促销方面 ，长安在满意度上落后于对手。一位不愿意具名的长安人士告诉《汽车商业评论》：“这些不是徐留平自 己说出来，而是由大家比出来的差距，能够使大家真正感受到危机的存在。” 如果说徐留平刚刚入主长安，公司内部对之尚有将信将疑的态度的话，那么他通过提出事业领先计划，通 过广泛的对标，使大家对新形势下企业存在的危机有了清醒的认识。如同长安轿车销售公司总经理况锦文 所说的那样，长安人具有对企业忠诚的良好品质，当意识到徐留平所做的一切都是为了长安的长治久安后 ，大家的心就完全统一到一起了。 徐留平对《汽车商业评论》表示：“如何让大家一起往前走，就是要形成共识。在这个基础上，团队的积 极性，包括部门的积极性都得到了提高。现在方向很清楚，团队很努力地干。” “比如去年我们提出的1015工程如期完成了。所谓1015工程，就是长安之星降低成本10%，奔奔降低成本 15%。刚开始我们认为不行，长安之星降了这么多年了，不行，降不下来了。” 张宝林对《汽车商业评论》说,“最后技术部门牵头削减成本,砍指标砍得血淋淋的，就剩下没有裁人了， 当时大家都很不适应，但是最终还是很有成效。” 亲自督导产品 徐留平推出事业领先计划，要求在5大板块实现领先。但是他强调其中最重要的是产品领先。他对《汽车 商业评论》表示：“汽车公司品牌很重要，但是必须靠产品这个载体。营销也很重要，有它的放大效应、 倍增效应，但是没有产品，等于白说。” “对手已经跑在前面，长安自己自主品牌的产品并不多。”徐留平来到长安没有多长时间，就找朱华荣提 出了这个意见。朱一听，当时感到有点紧张，仔细思量，确实如此。 2006年5月上市的CV9（陆风风尚）原先准备在长安汽车重庆的五工厂投产，由于和江铃的合资，它被转到 长安主导的江铃控股的江西南昌工厂生产。同时，长安的一款三厢轿车CV7也被放到江铃控股生产，长安 的重庆本部短期内能够生产的就是CV6（奔奔）和CV11，以及定于2008年生产的中高级轿车CV8。 徐留平的解决之道是实现“少平台多系列”理念，也就是“一个平台上同时研发几个产品”。他要求在每 个长安轿车平台上同时开发两到三款车，甚至把出口到欧洲的车型同时考虑在内。他甚至希望在CV6平台 下再研发一个比奔奔更小的轿车。朱华荣说：“原来考虑开发一个车型，希望一个产品打天下，然后再慢 慢不断扩展。现在一个平台一下就出来三个车型，准备以多个产品打天下。这样肯定就丰富了产品，而且 开发成本还很低。” 长安汽车共有3.5个轿车平台。CV6属于一个平台，CV8是另外一个平台，CV8基础上扩展的CV9和CV11算是 半个平台。徐留平上任后决定增加一个新的101平台。“这个平台上的车，比奔奔大一点，比CV8小一点， 它以后是一个主打车型。”朱华荣告诉《汽车商业评论》。 徐留平到长安后同时强调发动机产业的重要性，要求不把发动机作为一个附属品考虑，而是提出把发动机 当做一个准产业来发展，不仅仅给长安本身的整车配套，而且还要能够给其他汽车公司提供产品。长安的 发动机研发已经有从0.8L到2.0L系列发动机，目前正在展开从0.8L到2.2L的全系列发动机重新更新定性工 作。 在解释事业领先计划时，徐留平提到，如果缺乏适销对路的产品将使公司陷入“市场瓶颈—资金压力—发 展放缓—产品缺乏”的恶性循环中。因此，仅仅有产品是远远不够的，长安需要的是适销对路的产品。他 说：“如果不考虑时尚，仅仅把产品研发出来是不行的。这里面风险很大。”“总体而言，推出汽车产品 考验的是你的集成能力、低成本能力和把握时尚的能力。” 但是，如何能够“多快好省”地开发出新产品呢？徐留平的办法是每个月召开一次产品规划会，每周召开 一次产品推进会。 朱华荣说：“产品规划会讨论类似于这样的内容：这个平台我们上不上？这个车型我们上不上？原来我们 是半年一次，因为内容太多，每次都开得很紧张，现在就是每个月一次。这一下子解决了很大的问题。” 由于会议集中了公司高层和包括市场、规划、研究院、财务等方方面面的领导，它使大家的目光同时聚集 到了产品研发这个战略层次的共同平台上。“以前大家不在一个平台上研究问题，我怕他们否定了我这个 项目，过了一年两年以后，又说没有产品了，我怕出现这种情况，所以我老在解释。”朱华荣说，“大家 站在一个平台上，很多问题大家就很容易达成共识了。” 以前长安开发方面，除了技术系统以外，其他部门的参与程度非常有限，那么通过这个周例会，就解决了 其他部门的参与问题。朱华荣告诉《汽车商业评论》，“因为其他部门不参与的话，研发的很多涉及综合 协调的事情就定不下来。” 徐留平在2006年4月底提出了两个产品研发例会的设想，并于5月份正式实行。他亲自主持月度产品规划会 ，同时每两周参加一次产品推进会。 开始，由于积累的问题很多，每次会议时间都很漫长。慢慢地随着大家的沟通增强，很多问题在台下就已 经解决。现在，每周一次的产品推进会，基本1个小时就能够完成。朱华荣因此征求徐留平的意见：每周 产品推进会是不是可以改为两周一次？徐的回答是：“现在还不行，还没有完全走顺。” 徐留平在产品规划和推进方面的亲历亲为显示出这位一把手并非是玩虚的，而是真正在为长安着想。孤身 一人在重庆的徐留平几乎把所有的时间都用在了工作上。一旦在星期天空出休息时间，他可能会突然跑到 长安的经销店去当神秘顾客，实际体会一线的情况。 “一把手必须亲自去抓某个最重要的环节。我们学经济学的，你也知道，逐级的代理就衰减了。公司做大 ，最担心的就是这个问题。” 徐留平这样对《汽车商业评论》解释。 放下狠话 将各个部门的重要领导聚集到一起召开产品研发和推进的例会是推动产品开发方面的一种变革。徐留平对 此亲自推动并非是一种姿态，而他也希望部下真正参与进去，不能做做样子。为此，他确实想了很多办法 。 徐留平一方面给大家讲道理，要求“企业资源围绕产品转，产品要围绕市场转”。“产品开发，不只是一 种研究，不只是工程技术部门的事情，而是整个长安公司绝大多数人的事。”徐留平对《汽车商业评论》 说，“汽车是一个产品事业，它必须一个团队都介入其中，各个部门在产品开发中，都必须有你自己的位 置，你必须要介入进去。这个部门跟产品没关系，这个部门就被边缘化了。” 另一方面，徐留平则用切实有效的手段让大家介入到新产品研发中去。2006年“五一”前夕，徐留平在研 究了朱华荣向他提供的长安汽车产品开发流程（CA－PDS）后觉得不错，决定要求全公司认真学习这个流 程。为此，长安集团专门在汽车研究院大会议室为各级领导召开培训会议。朱华荣以及几个汽研院的副院 长成为主讲人。 长安汽车产品开发流程是一个庞大的、具体的开发管理程序，涵盖了包括各个开发子系列何时该做什么、 做到什么程度在内的诸多内容。比如整个方案阶段工作由市场部牵头；设计验证阶段工作由汽研院牵头； 投产启动阶段工作由经济运行部牵头等等。 一天的培训结束后，徐留平突然让大家留下来考试。“不是你听了就完了，到最后要考试，这还是很严重 的，所以那天我觉得学习效果非常好。”朱华荣说，“它的作用是什么，是让每一个领导确定自己在研发 中的角色，定位自己该干什么，确定部门该干什么？以前一说开发，大家的反应就是汽车研究院的事情， 然后领导是朱总的事情。但是通过CA－PDS流程学习之后，大家慢慢就认识了，这个开发里面还有我自己 一摊责任。” 徐留平强力推行CA－PDS流程学习，并且放下狠话，“谁以后不理解CA—PDS，谁以后就不要来开会”。朱 华荣告诉《汽车商业评论》：“那个时候连我都很受感动。那段时间公司部门领导来了解CA－PDS，来要 资料的特别多，一下子就把大家的思想转过来了。” 在理解了长安汽车产品开发流程的基础上，徐留平又趁热打铁推出了有利于新产品迅速推进的项目总监制 。这对于长安是个大事情。 项目总监制是将所有产品以平台为单位，每一个产品平台设立一个总监，总监的团队大约二三十人，他们 中有搞研发的，也有搞财务的，还有搞配套管理的。一个产品开发经历三大阶段长达大约两年多的时间里 ，这个团队大概每4个月根据市场调查修正一次所开发产品的成本，同时考察市场目标是否定位准确，是 否能够满足市场要求。项目由总监推动，所有部门必须听从。 长安汽车原来的研发体制是部门制，汽车研究院主管所有新产品的开发，一个研究院副院长可能管多个产 品的开发，然后横向出来同其他部门协调开发事宜，效率不高。项目总监制势在必行，特别是当项目越来 越多的时候。但是在徐留平来之前，它最多只能在汽车研究院内部实行，不能出研究院。 “研究院那个地方比较小一点，而且我说了就可以算了。”朱华荣说。在研究院内部，项目总监可以签字 ，可以审批图纸，可以决定出差。但是这个事情出研究院，其他部门就不认。还需要院长签字、处长签字 。由此，研究院内部的项目总监制，最多解决内部的小问题，没有解决公司层面的问题。 事实上，实施项目总监制在整个中国都很困难。朱华荣说：“我们历史上的统治就是集权制，所以横向管 理就是要分权，这从我们传统的文化里面得不到支撑。尽管我们以前管理里面也有项目制，但不是真正的 项目制，项目组组长还是领导，有时候甚至还挂着更高的领导。” 2006年，徐留平还是按照CA-PDS流程强制推行项目总监制。长安专门成立了总监办公室。这是一个处级单 位，挂在权威比较大的公司办公室下面。长安人力资源部最初任命了6个总监，到2006年年底已经任命了 10个总监。他们代表徐留平推进项目开发，平常直接向徐留平汇报，朱华荣代表徐留平进行日常管理。 “一般的问题到我这里，就是我来帮助协调，如果我觉得有困难的时候，他可以直接把这个问题提交给徐 总，现在基本上还没有需要这样做的，因为总监有向总裁汇报的权力。” 朱华荣说，“为什么要强调汇报权呢，就怕总监去推动工作的时候，部长也不理他，处长也不理他。如果 他有汇报权，大家都怕。现在项目总监的权威性已经树起来了。” 现在，长安项目总监掌握着项目管理的权力，各部门分权分钱给项目总监，但是项目总监必须对项目开发 的进度、费用和效果负责。奔奔是最初也是最成功实现项目管理的产品。奔奔三年前开始研发的时候，大 家没有随时注意它的成本。那个时候定位的奔奔，市场价大概是5万多元，没有竞争力。但是实行项目总 监制后，到2006年年底就把奔奔的成本降了下去。 微车重新布局 2006年，长安微车整体销量落后于上汽通用五菱或许并不出乎徐留平的意料。他不觉得这是个了不起的事 情。通过事业领先计划的展开，广泛对标的结果，使这位新总裁清晰地认识到，长安的微车被上汽通用五 菱超越并非是质的超越。在刚刚结束的长安汽车2007年商务大会上，徐留平和微车销售公司总经理宋嘉都 表达了对未来重新超出充满信心。 在郑州的大会上，山东一位微车经销商告诉《汽车商业评论》，如果长安在重庆、河北和南京的微车基地 重新布局产品，并针对消费者需求改革产品，同时完成对全国销售网络的整顿，反超对手亦是情理之中的 事情。“你看会场外停的长安之星，门把上已经上了加强漆，摸起来钢板显得比较厚。这是五菱之光的技 巧。长安现在学会了。” 不能期望徐留平在微车领域立即反超上汽通用五菱，但是显然，药方已经找到。 2007年3月，由长安汽车上海研究分院设计的CM5-P已经开始部分投产。它是在长安之星基础上的一个创新 之作，继续延用长安之星的品牌。未来，这个产品将成为长安汽车重庆本部微车的主流产品，它和2005年 面世的高端微车CM8成为长安的中高端微车产品。 “最早是想用CM8替代长安之星，但是CM8几乎是全新产品，它和长安之星的共用件不到10%，档次太高， 成本太高，价格降不下来。而CM5－P则吸取了这个教训，它在外表进行革新的同时，又和长安之星有许多 共用件，从而能够使成本得到有效控制。”张宝林这样告诉《汽车商业评论》。 CM5－P在重庆本部生产后，现有的长安之星将被移至南京长安生产。按照长安的微车布局，未来南京长安 将是中低端微车基地。南京长安是所有长安基地中日子最为难过的工厂。它自主开发的长安镭蒙没有成功 ，现在靠一款被称为全世界最便宜的面包车长安运通支撑。老长安之星进入后，它的生存状况将会有一定 的改观。 而河北长安则属于长安汽车的生力军。这家长安的子公司刚建立的时候，长安把长安之星的货车生产线全 部转移过去。河北长安原来是准备生产货车的，2004年看到建立在平地板基础上的五菱之光卖得好，就决 定在货车基础上改造成微型客车长安星光，结果销售形势之好出人意料。 “五菱之光跟我们长安之星摆在一起，人家喜欢买五菱之光，把长安星光摆在那以后，人家都买长安星光 。长安星光比五菱之光大还便宜，这也算是长安的一个成功吧。”长安股份总经理、前长安微车销售总经 理张宝林说，“2006年，连同小卡车，河北长安卖了14.4万辆，同比增长60%多，而上汽通用五菱同比增 长只有36.5%。如果本部、南京和河北三个地方全部生产长安星光，那五菱根本不是对手，我们肯定没有 问题。” 但是毕竟长安之星没有及时改造。原河北长安总经理，现任的长安微车销售总经理宋嘉这样对《汽车商业 评论》解释：“当时，长安汽车本部的长安之星销售形势很好，生产线占得满满的，它当时不可能调整。 河北长安改造累计投入就几千万元，不像重庆本部，一下子改进，要花很多钱。” 如今，在徐留平的设想中，河北长安将称为长安微车的商用车基地。由此，整个长安的微车布局焕然一新 。他在长安产品规划会上，要求各生产基地的生产品种进一步缩减，从而能够集中优势兵力，与对手竞争 。“你像五菱，产品规划得比较好，它三个基地，有两个基地就搞五菱之光，很简单。我们三大基地做了 上百个品种。上百个品种你能造，经销商都不知道怎么卖了。”宋嘉说。 “如果我们的网络全部卖的是一个产品，那能力一下子就出来了，卖起来很简单。一个终端他要卖河北、 南京的，本部的，本部的产品跟南京的镭蒙缠在一起又要打架，那就不好卖了。”张宝林说。 宋嘉上任以后决定启动分网销售。他首先将销售公司总部改成8个部。其中针对终端的销售一部，销售二 部和销售三部分别管终端网络、产品，而销售四部则管直销体系。今年以来，他决定将终端网络分开。“ 你不分不行。你不分开，一个经销商，卖10个产品，他肯定是哪个产品好卖就卖哪个。”他说。 他同时亦清醒意识到长安微车网络布局的不合理。长安微车有1500个网点，大部分在中心城市、地级市比 较多，而且基本上控制在400个一级经销商手中。而上汽通用五菱则向县级铺网。2006年6月，张宝林曾亲 自下指令要求向县级拓展。但是经销商受人员、资金限制，并无太多动力。 2007年，宋嘉欲启用更多招数来改变面前的这种网络局面，以同上汽通用五菱针锋相对。 新关口 如果说事业领先计划、对标、推进产品开发、项目总监制、微车布局调整……大多数是不能立竿见影之举 措的话，那么2006年11月18日长安集团本部自主品牌轿车奔奔的推出，则属于能够让徐留平立即见到效果 的标志性事件。 外界对一个企业领导的考评常常喜欢从这些显形的指标出发，徐留平同样通过了这个考验。而他心里非常 清楚，这其中的水有多深。它比不得一般城市塑造形象工程那么简单。这不仅是以往厚积薄发的结果，自 主品牌要成功上市更考验公司一年来的成本攻坚、生产准备和营销革新。奔奔是长安自主品牌轿车打响的 只许胜不许败的第一枪。 徐留平告诉《汽车商业评论》：“长安自主开发的轿车必须把它做起来，这是市场需要，也是长安使命。 轿车是一个汽车企业的皇冠，你不做，你作为汽车企业不可能强大。长安要上台阶，必须靠轿车的自主品 牌来发展。在这一领域，我们要进行更多工作，绝不放弃。” 自主品牌轿车确实将承担长安汽车更多的使命。从1999年到2001年，长安汽车靠微车打天下的第一阶段； 从2002年开始，长安汽车开始上规模，增长势头一直持续到2005年。也就是说过去的这些年里，长安汽车 都是靠微车挣钱同福特和马自达合资，同江铃汽车中中合资，靠微车来支撑自主品牌轿车的诞生。现在， 长安对自主品牌轿车的倚重是其新发展战略的必然选择。 但是长安本身并未制造过一辆自主品牌轿车。虽说长安品牌价值很高，但在消费者心目中，一提到长安， 想到的就是微车。长安母品牌没有起到支撑自主轿车形象的作用，反而因为消费者的潜意识，它在某种程 度上还产生了障碍作用。 轿车渠道的建设对于长安亦是新课题。长安微车的经销商从没有卖过轿车，因为轿车、微车绝然不同，销 售方式、目标业务要求都不一样，因此轿车销售能力肯定不够。“他觉得这不过是长安出的又一个新车， 我拿来卖就是了，既不用做前期铺垫，也不用做专门的培训，而这对于轿车销售显然是个灾难。”长安轿 车销售公司总经理况锦文这样告诉《汽车商业评论》。 徐留平挖来了上海通用汽车公司负责华南大区的资深销售人士况锦文。2006年的10月8日，他正式走马上 任，这一天距离11月18日奔奔正式上市只有40天时间。选择况锦文的理由是：他来自于国内营销比较成功 的合资企业，他能够比较顺利地将一套成熟的汽车销售和管理体系迅速嫁接过来。 况锦文来到长安的第一件事就是果断停止原先从微车经销网络中挑出120家经销商的计划，转而采取“少 商家，多网点”的政策，选定47家核心经销商，然后对他们进行集训强化。（详见《汽车商业评论》2007 年3月号营销栏目) [ 本帖最后由 times 于 2007-2-22 10:28 编辑 ]

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