徐留平的汽车哲学

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《汽车商业评论》9月报道2009年初，国务院颁布《汽车产业调整与振兴规划》，被鼓励“在全国范围内实行兼并重组”的四大汽车集团中，出现了长安汽车的名字。这出乎很多人的意料，对于英姿勃发的长安汽车董事长徐留平而言，这是对长安汽车长期默默奋斗的一种承认，是几代人共同努力的结果，同时也背负了更多的使命感。
长安汽车，始于1862年，溯源于洋务运动时期李鸿章创办的上海洋炮局。它与汽车的结缘最早可以追溯到1958年研制成功的中国第一辆“长江牌”吉普车，而其真正的汽车之旅则发端于“军转民”后在1984年引进日本铃木微型汽车技术。
此后，在铃木G系列发动机基础上，长安汽车开发出我国第一台“江陵牌”发动机和首批微型汽车；2000年实现长安之星100％国产化。随后开始布局严密的自主研发体系，2004年推出中国第一款拥有完全自主知识产权的自主品牌汽车——长安CM8；随后又推出长安奔奔轿车以及走在中国同行前列的杰勋混合动力轿车。
尽管长安汽车有福特、马自达和铃木三大汽车伙伴，但是有着军工背景的长安汽车在血液里一直保留着自主创新的企业传统。长安汽车的自主创新从技术引进成功到走上自主研发之路都属于顺理成章之举。这家总部位于西南的汽车公司，其眼光并没有偏于一隅。或许正因为如此，长安汽车才能够顺利入选中国汽车工业的四大集团。
必须承认，跟四大汽车集团前三位实力雄厚的国企大佬相比，长安汽车稍逊一筹。2008年，上汽、一汽、东风分别向市场售卖产品172.065万辆、153.2923万辆、132.0606万辆，而长安的数字是86.2万辆。但是，这又有什么关系呢？更广阔的道路在后面。
未来两三年内，长安将与上述3家汽车制造商展开角逐，争夺国家政策扶持的“2家至3家产销超200万辆的大型企业集团”名额。《汽车商业评论》认为，这样的企业集团，规模绝对不仅是靠合资公司产品，而必须开出真正的自主品牌之花。长安汽车具备这样的条件。
今年上半年，长安汽车累计销售汽车67.9万多辆，同比增长34.8%，高出行业增幅一倍多，是“四大”阵营里增幅最快的汽车集团。而当下最令徐留平欣慰的是，长安悦翔轿车在市场上大获成功。
长安汽车已经并正在为未来准备自主品牌的武库，与此同时，既有自主品牌生产基地产能不足的问题正在显露。徐留平迅速为之破题。
2009年7月2日，位于定州市的长安汽车河北基地新区启动，这个被媒体喻为长安汽车“北上战略”重要窗口的项目，在未来将为长安汽车贡献40万辆产能。
此前1个月，长安汽车江北鱼嘴工业园新基地奠基，这个占地2000余亩，总投资25亿元的大型汽车基地，最终将为长安汽车提供60万辆汽车和200万台发动机产能。
更具眼球效应的是，2009年7月30日，长安汽车在重庆垫江县投资12亿元建设西部首座汽车综合试验场落户协议签订，建设周期为6年。
短短时间内，长安汽车通过一系列让人眼花缭乱的动作，将自己送入了快速成长的跑道。如此大的投资，长安汽车是否能够承受？如此多的产能，长安汽车是否能够消化？
2006年2月，当徐留平从中国兵装集团单枪匹马到这家下属汽车企业时，那是对他的第一次考验。围观者想看他如何带领这家老兵工企业继续奔跑。3年后，那些质疑者都不约而同地转变了语气。

现在，对徐留平来说，带领长安汽车奔向中国汽车自主品牌最前列的考验，毫无疑问更为艰巨。
徐留平并不承认自己有多少韬略。“中国企业家，无他，只有比别人更勤奋一点。”他在2009年8月20日接受《汽车商业评论》专访时如此表示。事实也是如此，在位于重庆市江北区建新东路260号的长安汽车总部办公楼里，每晚最后一个离开这幢大楼的，十有八九都是这位45岁的中国汽车业的后起之秀。
如果没有其他必须的应酬，他的生活节奏一向如此：早上7点30到办公室，一口气工作到晚上8点左右，然后去离总部大楼不远的食堂吃晚饭，再坐长安汽车的中级车志翔回家。整整3年，孤身在渝的他早已习惯了这种工作方式。
徐留平执掌下的长安汽车正沿着什么样的道路前进？这3年来他对长安汽车进行了哪些战略调整？他对眼下汽车时局的热点问题究竟持何种态度？

谈汽车文明与新技术路线

《汽车商业评论》：现在对于汽车进入家庭出现了不少反对的声音，作为兴致勃勃抓汽车的老总，您对此有什么想法？
徐留平：汽车产业在未来社会经济生活中，而不仅仅是社会生活中，它究竟扮演什么角色？我曾经讲过两个观点，一方面它给人类带来方便快捷，另一方面，也带来一些问题。
汽车是对人类的一种解放，如果没有这种解放，都是原始的那种弄个马儿跑跑，肯定不能进入现代文明。要充分认识到中国汽车业对未来社会的改变，经济不用说了。我们必须旗帜鲜明地亮明我们的观点：汽车要大范围进入家庭，要极力提倡私人消费。
至于说带来的能源问题、污染问题，都是技术问题，用技术去解决，人类不乏这方面的聪明。轨道交通、空中交通都是长距离，而日常生活的解决，谁也替代不了汽车。但是，可惜，在这个理念上，社会、政府和民间之间，有车人和无车人之间，并没有达成共识。
既然没达成战略上的共识，一旦遇到问题，它（阻挠汽车进入家庭的舆论）又回头了。不能一说到能源问题，社会问题，舆论就转向，那样对（汽车）产业发展也不利。

您觉得反对的言论能挡住汽车进入家庭吗？
去年在大连参加一个培训，某钢铁公司的老总，也是个院士，他在会上讲，汽车发展可以休矣！后来有一些讨论，但显然没说服他。
负面言论较多就会产生负作用，这就有可能会出现一些问题。比如国家对于汽车产业总体的合理规划就可能没了——汽车业如果没有这些合理规划，肯定会出问题。
发达国家，像欧、美、日，它们赶上的是汽车业发展的第一波浪潮，那里的市场，每年汽车销售量现在已经相对稳定；那么汽车发展的第二波国家，我们姑且认为中国是尽快追赶的第二波，汽车市场还在增长之中，难道我们能够就此停止脚步？即使停止了，我们看到还有比我们更落后的第三波国家，它们也一定会发展汽车工业。
因此，我们不能回避这样的问题，如何让每个人都拥有车？让每个地球人都合理享受到这个人类文明的进步是个全球性问题。
紧接着就是汽车业发展的技术路线问题。现在的汽车思维确实有些问题，像美国，没必要全是大排量，那是一种自觉或不自觉的虚荣。作为人类生活的延伸，汽车应该还原它的本能。

那么汽车业符合环境需求的新技术路线有哪些选择？
第一，传统的内燃机技术要发展，因为发动机还有很多极限没有挖掘，可供选择的是小排量车。现在，原油价格的投机成份太高，导致非理性的价格，主要是全球金融体系有问题，把原油价格变成某种意义上的金融避风港。原油价格决定了未来传统内燃机的命运和走向。去年150美元/桶，今年降到40～50美元，这种调整一般人都受不了。
第二个就是新能源汽车。它包括混合动力，还有PLUG IN，这实际上是内燃机和电机哪边大哪边小的问题；接着是纯电动汽车、燃料电池和氢燃料汽车。
8月18日，我参加国家的一个会，很多人认为我们可以直接跨到电动车领域。我想，这种超前的研究和投入是必要的，也是可行的，但千万不要认为，我们仅仅掌握了电池，就掌握了未来汽车。没有那么简单。未来电池只是提供了一种能量而已，还有电力的来源问题。
另外，你造车，你的整车技术还涉及到制动性、安全性和NVH性能等，还得在已有基础上进行提升。还有一个特别要命的地方，决定你喜欢不喜欢汽车的首先是造型，而不是说电池好，能跑500公里就行了。对消费者来说，跑520公里跟跑580公里没有本质区别。
就电池本身而言，也还有一大堆技术问题要解决。我原来是学化学的，知道电池具有一致性问题，同时受温度影响较大，这些对应的首先是安全问题。

但也有企业说已经突破了这些局限。
突破了？那你把车拿出来啊。当然我们并不以此诟病谁怎样，电池的解决还有相当长的过程。
另一个更大的技术问题，就是电从哪儿来？核心问题就是碳排放。中国主要是烧煤发电，碳排放本来就高。尽管西方正在大力吹捧碳回收的技术，但也有很多问题，当前的做法是，在井口捕获碳，制成干冰，深埋到地下或海洋中。但深埋干冰要多大量？怎么解决？却有很多不确定性，这种技术也不成熟。我们不知道从井口到车轮下，这条路是不是低碳？是不是能源最节约？

用煤发电，人们说只不过是把汽车排气管加长了。能不能用核发电？
核电、风电、太阳能电，都要承受巨大的成本。一度电多少钱？传统的火力发电，也就是几毛钱，太阳能电的目标是2元/度，风电大概2元不到。所谓价格，实际上就是一个产品稀缺性的表现，任何高价格的东西，无疑都是对人类资源稀缺性的一种牺牲，我是这么理解的。

不过，纯电动汽车的问题还是不能回避，未来比如说核能发电普及了，这个电的来源问题可能就不是问题了。
那样，纯电动车我们主要面对的就是服务体系问题。按照设计者的理念，最普遍最经济的做法是在自己家里充电。实际问题是，如果你住别墅会好一点，但如果是高层建筑，那些密密麻麻的充电槽怎么布置？
如果去充电站充电，需要五六个小时，最快的也要一两个小时，这跟加汽油的一两分钟相比，差距太大，充电站变成了大停车场。
如果是换标准电池。话说回来，它必须设计得非常好，一个电池组通常一两百公斤，充电站里放多少组合适？怎么放？
长远看，电动车肯定是好方向，核能、电能、风能的发电成本不断降低，肯定是好事，但要有一段时间。
我对未来汽车业的基本判断，要向节约能源型、节约资源型方向发展，减少排放，这是大方向。在这个大方向下，有若干个并行的技术方案，这些方案不同阶段有不同特点。
至于整车技术问题，还有很多地方需要改进。如果你不掌握整车本身技术，你仍然是个门外汉。

现在全球很多大公司都退出了F1。为什么退出，因为当时参加F1主要是把新技术用到极限运动中去测试，但现在大家对速度不太重视了，这样，F1也就没意义了。您如何看这个问题？
这又要引入另一个话题，就是汽车的娱乐化。不要小看这一点，汽车的发展方向，归纳起来，就是两个方面，一个是提高能源利用效率，另外一个就是娱乐化，比如如何改善工作界面，人机界面等等。
谈混合动力的意义

《汽车商业评论》：按照您的说法，长安汽车的发展路径，一个是发展传统内燃机技术，往小排量上靠，一个是混合动力汽车。
徐留平：对，传统内燃机的新技术要上去。对于新能源汽车，混合动力无疑是可看得见的一个重要方向。有些同志讲，混合动力仅仅是在原来内燃机中增加了东西，增加了成本。我认为他们低估了这个进步，因为它弥补了内燃机很多不足，运用了一些新技术（电池方面）。能够领风骚5～10年，也还可以吧。
至少在可见的未来，这是一个多方可以接受的方法。一方面，原来的这一大堆基础设施不用扔掉重建，另一方面，传统内燃机本身和其他方面不用做太大改变。
长期是纯电动汽车，这是肯定的。

丰田普瑞斯混合动力车在日本本土的销量已经超过了传统内燃机的销量，当然这跟日本政府补贴也有关系。长安对混合动力到底持何态度？
我们是坚定不移，非常坚定不移。最近我们几次研究新能源汽车，混合动力这块，我们力促国家政策支持。混合动力、电动车，国家实行了不同的补贴方式，但国家政策对个人消费没有补贴，这个政策要有。此外，如果用百公里油耗来核定优惠幅度，可能更科学。

现在用什么标准来核定？
现在的标准是根据在原来内燃机和整车上（油耗）降低多少来决定。但你不知道原来的标准是高是低。我的意思，要像美国政府那样，规定这辆车的百公里油耗具体数字，不论大小，对不对？这样才是真正降低能源消耗的一个办法。

在长安汽车，混合动力是对传统内燃机的一种长期补充吗？
对，而且是一个很好的过渡性方案。

您能预见长安混合动力汽车能达到丰田普瑞斯在美国的销量吗？
决定于国家政策。如果我们有像美国和日本这样的政策，我认为也会大行其道。但我担心国家的财力。最近包括多晶硅、光伏技术市场出现的变化，中国原来主要做出口，德国等欧洲政府有补贴。金融危机一来，德国财力有限，自然就把这块砍掉了，砍掉后国际光伏市场大幅度下降。中国能不能有这么大的财力支持？

谈管理、研发和产品平台

《汽车商业评论》：在管理企业的过程中，您觉得一个汽车公司的根本是什么？
徐留平：简单来说，汽车企业的本质就是时尚和大宗工业品的结合。这是汽车业比较神秘和引人注目的地方。汽车造型，是一个很时尚的东西。服装设计师他会说，我整个圆领，你整个V领，让消费者去选择。但汽车不行，汽车受到研发时间和成本的限制，不能说你弄错了方向后再来选择V领，这恐怕已经过了潮流。这是它（汽车）的难度，也是令人向往的地方。
回到你说的根本，汽车公司的根本就是要有长期制造业经验的积累。汽车本身有强制性法规，而且处于不断运动中，需要很强的制造业经验，如两毫米工程，发动机多少公里不大修，技术性非常强。
再一个，汽车零部件很多，上下游关系也很多，经销商、供应商各上千家。实际上汽车业是中枢，你要把一系列因素组合起来。谁的组合水平高，谁就对路，你组合水平差了，管理成本肯定要增长不少。
所以汽车企业的管理，我觉得没有一个统一模式。随着技术的变化，很多方面都得变。如果哪个企业说，我今天就号召几万个人马，建个汽车厂，把汽车造得很漂亮，我觉得那是胡扯。

因此，汽车是一个需要积累的产业。
汽车需要积累，经验积累、管理积累。你别看管理的书很多，说白了就是经验，你能够得心应手那是高手。

这样会不会出现外行指导内行的问题？如果一把手的市场敏感性和设计师的纯艺术化能相互融合，那最好，但如果有冲突呢？
一般来说，设计师都愿意走得更远。但从我们这几年的经验看，（汽车设计）不可走得太远，但又不可以不走。

再延伸一下，国内汽车企业在意大利都灵布点的目前只有长安和江淮。江淮的同悦做得不错，跟这也有关系。据说一汽要买博通公司，您觉得是购买好，还是把那里的人挖过来更好？
我的想法是，看你有多少钱。如果我这里放着几百上千个亿，那我就买。但我们没那么多钱，所以我一直说长安的经营文化是积极而稳健，不能不积极，要抓住机会，也不能事事瞎掺和，要稳健。

我们再分析一下长安的研发实力以及目前研发人员的结构，从您的角度看，有哪些进步？
长安这几年的总体研发，有不少进步。我现在主要就定车型、定进度，牵涉到技术层面的事情，我不过多干预。以前不是这样。
但造型我要把住，我认为中国汽车未来第一竞争力就在造型上，同时我还关心对目标消费者的分析。技术、采购和成本控制，原则上日常协调不需要我来做。
您以前在技术上会遇到什么问题，大家争论不休的？
比如我们对某个车型的平台的选择，当时我们还没有对轿车和微车达成一系列的共识。这几年磨合下来后，我们基本上把这两块定义好了，平台的规划做好了，未来按照布局来做产品。跨部门之间的合作形成了习惯，很快就能找到一个比较优的方案。
汽车企业的一般做法，是把同级别的所有车拿过来做分析，前悬用什么，后悬用什么，有何鲜明的技术特点，有无成本优势等，这是一个企业的基本功。以前我们在这方面做得不够深入。汽车是成本和性能多方面妥协的结果。如何妥协？这里面有很多考究。
例如悦翔，我们的要求，第一油耗低，追求适当的加速性。第二底盘方面强调舒适性，长安原来走的是欧洲风格，做得比较硬，但中国人不太喜欢。第三是控制成本，我们充分借鉴已有车型，多用共用件。

长安汽车自主品牌平台，究竟是怎么分的？
我们的轿车平台分类跟美国汽车企业类似，是ABCD的分法，奔奔是A级车，悦翔是B级车，志翔是C级车，最上面是CD级车。主要是这4个平台，还有一些小的产品平台。
微车方面，大的方向，长安之星、长安之星二代等。
这样跟原来比，做了些战略调整，产品布局就比较清晰了。

长安汽车目前的研发投入占销售额的多少？
4％左右，比一般企业正常的可能还偏高一些。这几年是研发高峰，可能偏高，有时是4.5％、4.2%，我估计还会回到4％、3.8%左右。太高了也不行。这几年是没办法，新产品、新技术，再加上新能源，投入很大。

4％中有多少投到混合动力上？
新能源的研发资金还不算在这里。新能源的资金来源，国家给一些，地方政府给一些，估计也只能占10％～15％。其他都是自己投，其中合作伙伴占30％，我们占70％。

谈扩建基地和企业家领导力

《汽车商业评论》：前两天听到一个消息，一汽想继续搞好微车。奇瑞也在搞，五菱的微车一直做得不错，看来大家都对微车有兴趣，这块市场到底有多大？
徐留平：微车的容量肯定很大，这一点我非常坚信。现在农村市场还远远没有开发。我给你简单讲讲我们的调整，先提高盈利能力，再提高市场占有率。这两个不可同时兼得，这几年下来，调整也差不多了，第一步（整个产品的重大调整）已经完成，现在正做第二步，主要是产品和产能的调整。以后产品就在这个基础上进行改进。

第一步调整花了多长时间，从什么时候开始？
从长安之星二代开始。

今年长安汽车为什么在鱼嘴建新基地？
一是发动机扩产没地方了。二是新建的发动机更节能。我们的目标是未来3年发动机在现有能耗基础上节能15%，未来6年达到25%～30％。原来的发动机逐渐淘汰掉，这是一个重要的战略调整。

这些新增产能都是属于产能扩建吗？
对，属于改造，但首先是提高技术水平。

会不会牵涉到国家批不批的问题？
肯定批，因为我们拿了国家科技部的项目，全部是崭新的发动机，升功率85千瓦，你想这还不批吗？而且我们把很多钱都砸到发动机上去了，比整车投入的钱还多。
我们发动机的排量有0.8L、1.0L、1.3L、1.5L、1.6L，技术是以我们为主。

长安汽车还在垫江建了一个试验场，全国类似的试验场已经不少，您们为什么还要建？这会不会被人家说成是重复建设？
投资显示出我们要做好汽车的决心。更重要的是我们必须要建。为什么？我们遇到的问题是，去其他试验场，第一要排队；第二因为（长安汽车）规模很大，每年在这方面钱花得很多，大概有几千万（元），不到1个亿；第三，距离太远，太费劲；第四，我们的产品速度很快，有时候不一定能赶上我们的时间。
一个汽车企业，达到100万辆的规模一般都要建试验场。我们在重庆市建试验场，这是国务院“3号”文件写明的，国务院签发。

在做企业的过程中，您的重点是什么？
一个是对大的形势的判断。这很重要。所谓大的形势，包括经济形势，产业形势。
就是决定您是不是建新产能或者搞新项目。
对。你研发的投入，产品的投入，投到什么地方？美国以前要大排量，企业就投入大排量，现在美国说大排量不行了，要做小排量。穆拉利（福特CEO）说得很好，你们说大排量不行了，小排量又不赚钱，那你告诉我，弄啥赚钱？最后还是妥协干小排量。所以对形势、对宏观经济、对消费者的总体需要的敏感性，很重要。
第二，你能把资源协同好。企业总是在长远和近期之间进行权衡。实际上企业领导人，就像人家说的弹钢琴，你说你投资未来，你今天都过不去，都要死了，哪里还有未来？你现金流没了，不就死了吗？那就彻底歇了。

您觉得企业领导人应该具有怎样的素质？
第一，要有直觉。在这个纷繁复杂的世界中你要能够判断，比如对消费者偏好、造型的判断。第二，要有理性，要冷静。第三，能把团队带好，让大家朝一个方向努力。这几点做到了，应该是一个比较好的领导者。

谈重组、海外战略和品牌

《汽车商业评论》：今年长安汽车进入了“四大”，大家都认为长安承担了重组的使命，要有一定的动作。您的动作却是扩建改造而不是出去整合，为什么？
徐留平：第一，长安主要做微车，兼并要有选择。第二，决策要快，等你把所有问题谈完了，这轮经济周期就过去了，来不及了。
重组必须做加法和减法。所谓加法，就是要增加收入，不增加收入你组他干吗？好比说两个数字，一个是1，一个是0.5，加起来后不能等于1.5，要大于1.5。减法是，成本这块，两者相加要小于两个数学简单相加，这才是产业重组的根本动力。离开这两个原则，我觉得都白扯。
要实现这两个原则，要么一强一弱，要么两个都强。

长安汽车有没有收购的目标？
这个不能说，但重组很难。难，非常难！
还有，我曾经讲的一个观点，在汽车企业里，多级法人制肯定没出息。搞汽车需要集权，需要经验，需要整个组织低成本的或者无成本的流动。多级法人制，因为有不同的利益主体，就会阻碍知识的流动。

目前海外形势很不好，您会不会因此中断国际化进程？
不会，还会加快。这是战略。

比如咱们墨西哥项目如何了？
现在还在做，只是速度在放慢，因为我们合作伙伴缺钱。

您对做海外市场的国际公司有何要求？
伤其十指，不如断其一指。当然，不仅仅就只是断一个指（头），可能断两个、三个指（头）。我们也正在做选择。

长安有两个合资公司，您对合资合作这块有何新想法？
两条腿走路，一是自主，一是合资。

合资这块，在您工作中占的位置如何？
很重要的。

今年长安集团彻底分家了，一边是长安工业集团责任有限公司，一边是重庆长安汽车股份有限公司。那么在塑造汽车品牌方面，您有何打算？
最近我们出了个小册子，讲的是长安汽车的文化理念，费了很大工夫。未来我们树立企业品牌形象，应该把企业文化变成每个员工的东西。
塑造品牌需要砸钱，长安的LOGO怎么弄，怎样才能做到事半功倍？我们认为，必须通过产品品牌的树立，逐步丰富LOGO形象。否则只是单纯去整LOGO，那很难说。产品是载体，这样才是最小的资源投入，最大的产出。先把产品品牌做好，包括每个产品的子品牌做好，内部认可后，才能对外，外部是内部活灵活现的体现。

长安汽车的品牌形象，会用哪个LOGO？
我们的初步想法是，把长安汽车作为企业品牌形象，下面一个微车，一个轿车，严格说是一个商用车，一个轿车。长安汽车LOGO就是这四个汉字，下面放个英文。微车或者商用车用金元宝形LOGO，轿车用盾形LOGO。具体如何，我们仍在研究，没最后定。但是可以肯定的是，不这么弄，长安汽车的品牌形象就很不清晰，我们已经遇到过这样的问题。


T138的三个步骤
目标
长安事业领先第二阶段计划——T138，其中“T”提升、提速；“1”打造世界一流汽车企业；“3”盈利、成长、创新三大能力；“8”实现8大板块领先，包括品牌、市场、产品、成本、管理、人力资源、文化、合资合作
第一步：未来3年（2010—2012年）
目标：
总体上，对行业规律基本把握，管理水平不断提升，利润实现翻番，具有相应的品牌效应，在第一阵营中有较强的生存力、竞争力、创新力的企业

基本特征：
品牌：在国内具有较强的影响力，成为中国汽车行业主要品牌；
自主创新能力：建立起在国内领先的自主创新能力；
管理能力：初步建立起面向国际化的管理体系；
海外战略：初步理清海外战略发展思路及模式，夯实和建立基础。

第二步：未来6年（2015年）
目标：
在盈利能力、销量、竞争力等方面，在第一阵营中进入前三甲，获得微车的领先者地位，轿车进入行业前列，培育起相适应的、较有名的品牌，初步具备国际竞争能力

基本特征：
在前3年取得进步的基础上，规模进一步放大，自主创新能力再上台阶；管理进一步向国际化迈进，公司治理向规范化迈进。
品牌：在国际上有一定知名度，成为中国企业走向国际化的领军企业；
自主创新能力：建立起在国际上有一些竞争力的研发体系；
管理能力：进一步向国际化迈进，公司治理向规范化迈进；海外战略：在重点市场的布局初步形成。

第三步：未来10年（2019年）
目标：
成为真正的世界一流汽车企业，在全球范围内有一定的地位、影响力、竞争力

基本特征：
品牌：在国际上具有较高知名度和吸引力，品牌经营能力随着经营规模同步增长；
自主创新能力：在国际上具有竞争力的自主创新能力，在重点技术领域保持行业领先地位，具备极高的专业化程度；
管理能力：具有国际化先进水平的管理体系；
海外战略：到2019年，在巩固拓展海外重点市场的基础上，全面进军欧美市场。

东主有喜

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江枫渔火

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zhangjiwenwu

楼主身体健康，万事如意！

金牌王子

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沧海一滴水

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zly321

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CEY

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