长安汽车公司所有高层、汽车研究院所有正副院长都乘坐志翔车
一款车拉动老国企管理流程变革――访长安汽车工程研究院副院长、志翔设计总监周亚
“企业开发一款新车型，绝对不只是一个研发部门的事情，而是涉及企业上上下下、方方面面。换言之，车型开发不仅反映一家企业的研发实力，更考验其综合管理水平。这是我参与志翔这款车开发工作最深切的体会。”重庆长安汽车股份有限公司汽车工程研究院副院长、C/CD级车中心主任周亚的话有些出乎记者意料，但又在情理之中。
2006年6月，周亚被委任为志翔车型设计总监。不过，早在2005年3月，志翔就完成了产品模型设计。
长安以微车起家，但做轿车一直是长安人的梦想。2000年，长安就开发了一款1.3L～1.6L排量的轿车，也就是现在的风华。2004年，在1.3L排量以下，长安开发了奔奔。从市场分析数据看，1.3L排量以下的轿车在整个乘用车中的市场份额仅为10%，而1.6L～2.0L排量车型在乘用车市场中的占比达到40%。尽管竞争对手很多，但根据企业发展长期规划，长安要在轿车上获得更大发展，必须进入这一黄金排量区间。于是，志翔应运而生。志翔2.0L已经在今年的北京车展期间上市，1.6L、1.8L和两厢车型还在研发当中。
在统筹管理志翔的开发过程中，周亚在三个方面印象很深刻。
其一，志翔的开发基本以正向设计为主，是在坚持以我为主、自主开发基础上集合全球资源开发的一款车。现在，国内不少车型是在逆向设计基础上开发的，这样做，省事省钱省时间，但其弊病也非常明显的，由于模仿痕迹过重，常常被人指责抄袭，而企业自身研发能力并没有在车型开发中增进多少。
长安在研发志翔这款车时，找了很多合作伙伴，例如造型、发动机开发上与意大利、德国的设计公司合作。但是，长安研发人员始终发挥主导作用，大的主意都是长安人自己拿的。由于采用正向开发，而不是模仿，开发团队组织了大量试验，经过了很长一段时间的痛苦摸索，也尝到了很多次失败的痛苦。“虽然过程艰辛，但我们坚持下来了。现在看，选择自主开发、正向设计的路子是正确的。模仿只能学到毛皮，而通过自主开发，不仅培养了研发队伍，也掌握了技术。”周亚说。
其二，贯彻以用户需求为导向的理念。志翔的目标客户群主要是年轻的白领一族。这部分消费群体喜欢什么造型、内饰，需要什么样的车型，必须在车型研发之前就考虑清楚，并在车型设计中加以融会贯通。周亚告诉记者，从目前客户的反馈来看，长安在开发志翔这款车时，对目标消费者心理的把握还是比较到位的。根据年轻白领的消费需求，志翔主打运动、时尚风格，这在车辆造型和内饰上表现得非常突出，也受到目标客户的欢迎。
其三，通过车型的开发，加快了企业管理流程再造和管理能力的提升。这也是令周亚感到最为自豪的一点。周亚说：“自主开发还有很长的路要走，我们与国外的差距关键不在技术上，而在管理上。搞自主开发，必须提升管理水平，才能发挥最大优势。”
在志翔的开发中，周亚等人借鉴了福特的开发流程。设计本身的管理基本规范了，但在实际工作中，周亚等人遇到了很多困难。很快，周亚发现，要解决问题不能只靠研发部门，公司层面的严格管理，以及采购、生产等部门的配合同样至关重要。很多问题，如果在管理流程上进行调整，让其他部门在开发初期就介入进来，可以提前避免很多问题的发生。
随后，长安及时在管理流程上做出调整，要求采购、生产和销售部门提前介入到研发工作中去，所有人都要参与产品开发。各个部门及时收集市场信息，反馈给研发部门，研发部门迅速做出反应。管理更加科学，车型开发周期缩短，成本也降低了，问题和抱怨声也少了。周亚说，这得益于志翔是一款自主开发的车型。如果是合资企业，从国外引进的车型，根本不可能这样做。
现在，由董事长徐留平带头，长安汽车公司所有高层、汽车研究院所有正副院长都乘坐志翔车。这些公司领导在实际使用中发现了很多问题，也给周亚等人提了很多合理建议，对车型的改进起到了很好的帮助。
长安是老国企，虽然多年来一直坚持改革，但在管理上还是需要突破和革新。志翔的诞生，不仅填补了长安在1.6L~2.0L排量区间的空白，丰富了产品线，也带动了长安管理方法的提升和改进，使管理流程更加合理和科学。（中国汽车报） 什么是长安人的精神？在“改革开放30年－走进长安”的采访中，记者一直在思考这个问题。在长安，记者接触到很多长安员工，虽然来自不同岗位，但他们有着同样朴实、谦和、自强、勤奋而又坚韧的性格特征。
10月15日晚，长安集团在长安广场举行了首届“长安的故事”颁奖晚会。晚会上，一位位普通长安人生动、感人的故事，仿佛在追溯长安人源远流长的精神家园。
邓伟，长安发动机公司的一名普通员工。他用十几年默默无闻的坚持，把“敬业爱岗”的职业操守演绎得生动感人。
刘禹华，37年中远离都市，远离家人，一个人坚守某试验基地，两次和死神擦肩而过，他在平凡军工岗位上的传奇经历让人震撼。
童强，长安汽车的一名普通工人，凭着顽强的自学，在克服了鲜为人知的困难后，和他的团队站在了世界尖端技术领域之巅。
丁洪刚，一位参军前在长安做了两年多劳务工的小伙，虽然离开长安，但只因在职时的一条合理化建议，便收到了长安人的奖品――一辆长安CM8。两年后，退伍的他再次回到了长安，在他以前工作的班组做一名劳务工。丁洪刚说，长安这个大家庭让他感觉很温暖，他要回家……
这样的故事很多，很普通，却温暖着每一位长安人。这些普通员工在平凡的岗位上，默默奉献青春和智慧，用自强、勤奋的工作，践行着对长安的忠诚与责任，也让“敬业、责任、创新、奉献”的长安精神特质绽放出瑰丽的光彩。
这就是我一直寻觅的长安人的精神：朴实、自强、谦和、奉献、勤奋而又坚韧。它一直以不同的形式存在于普通的长安人身上，流淌在他们的血液中，在一代代长安人中传承，是长安百年发展历史中自主自强、不断进取的力量源泉。(中国汽车报) 一封信让他回到了“家”
――访重庆长安汽车股份有限公司汽车工程研究院副院长庞剑
2007年夏天，一位叫庞剑的汽车振动噪声（英文简称NVH）专家，应邀从美国底特律福特公司本部来长安考察。回到美国没多久，他就收到了长安集团董事长、总裁、党委书记徐留平真诚的邀请。在信的最后，徐留平这样写道：“相信美丽宜人的重庆和希望魅力的长安，会让您不再是匆匆过客，而是家的归人。”
庞剑很快给徐留平回复了一封饱含深情和向往的信。他说，“马上就要回归故里，加盟长安，心中充满着兴奋。我的目标是建成中国最优秀的 NVH 团队。”
今年3月，庞剑，这位在海外拼搏了15年的游子，加盟了长安。他告诉记者，从他来到长安那刻起，在他心中就有了一个坚定的目标：要让长安在振动噪声领域3年内达到全国第一，8年内达到世界一流水平。
引进像庞剑这样在关键技术领域的海外专家，是长安汽车国际化人才战略中的重要部分。在长安的国际化进程中，制定了“人力资源提升工程”。一方面是放眼全球，引进国际优秀人才为我所用。据了解，目前长安已从海外引进技术专家、职业经理人33名。他们的到来，不仅为长安带来了先进的技术和工具，更重要的是，他们先进的思想和理念时时刻刻都在影响着周围的人，带动了其他员工观念的变化。另一方面，在企业内部，长安还确立以“带队伍工程”为主要内容的人才培养体系，制定了各层次员工的培养制度、计划和人才成长通道，通过全面持续的培训，逐步提高员工的专业化、职业化水平以及适应国际化要求的技能。
由于早就打算回国创业，庞剑从2000年就开始关注国内汽车工业和各大汽车企业的发展。与长安的接触，给他留下了深刻印象。“如果有机会合作，希望我们一起工作的这段时光是愉快的。”当时招聘他的长安汽车副总裁、汽车工程研究院院长朱华荣的这句话，给他留下了深刻印象。而在接受面试的过程中，与未来的同事一起交流的方式也让庞剑感到既新鲜又意外。长安汽车领导的真诚邀请、同事间宽松的工作氛围以及企业未来发展的潜力，最终让庞剑选择长安。
虽然刚来半年，庞剑已经很快融入了这个大家庭。他对于自己海归身份的定位很简单：某一技术领域的专家、权威，而非全才。他迅速融为长安一员的方法也很简单：主动沟通。
现在除了汽车振动与噪声领域，庞剑还开始负责空气动力学，发动机进、排气汽车工程研究院知识体系的建立等工作。他告诉记者，现在他大部分的时间都在工作，不过在这里，他过的繁忙而快乐。
在激烈的市场竞争中，越来越多的自主品牌汽车企业，已经越来越重视产品的性能开发，长安也一样。庞剑告诉记者，现在在性能开发上，长安正在有重点的加强汽车振动与噪声、碰撞安全、操控性、燃油经济性四大性能的提升，研发投入也日益增多。以他的部门为例，以前从事汽车振动与噪声研究的科研人员只有5人，现在这个团队已经发展到100人左右。“现在自主品牌汽车都面临品牌提升问题，实际上，要提升品牌知名度，最终要靠产品性能，汽车企业研发的当务之急是要提升产品性能。”现在，庞剑还花了很大精力从事汽研院知识体系的建立工作，他告诉记者，知识体系的建立、完善是企业走向正向开发的一个重要步骤，在今后的3~5年中，如果企业能坚持性能开发，就会顺利走向正向开发。
快速成长的长安求贤若渴。而作为海归一员的庞剑，愿意为更多海归志士回归长安铺路搭桥。他告诉记者，今年年底，他们将前往底特律招聘一批重要技术领域的专家，为长安的国际化发展添砖加瓦。（中国汽车报） 童强 闯进尖端技术殿堂的长安工人
车型开发期间，喷涂一个车型的周期由以前的40天缩短为15天，试制生产每一款新车型能节约成本近60万元；机器人只需两个来回（一般为5～6个来回）就完成了一次喷涂任务，亮度、均匀度达到同级车中先进水平……这样的“奇迹”并不是由国外公司创造的，而是由长安渝北汽车制造厂涂装车间设备技术主管童强和他的研发团队实现的。
作为一项前沿技术，机器人涂装仿形技术过去一直被国外公司垄断。以童强为代表的长安人偏偏不信邪，攻克了这项技术。
童强于1995年进入长安，此后做了6年钳工。他非常热爱电子技术，业余时间一门心思花在这方面的学习、研究上，因而被人戏称为“童机器人”。
在童强进厂第二年，长安开始从国外引进涂装仿形机器人，代替人工完成喷涂工作。电脑要运行，必须安装操作系统，机器人要完成喷涂工作也需要有一套程序来控制。过去，由于自身不掌握技术，长安每开发一款新车型，都需要花高价请日本人、德国人来进行机器人的涂装仿形编程开发。
童强曾参与工厂引进国外涂装机器人的工作。与外国专家打交道的经历，对他触动很大。当时，童强和同事就一些不理解的技术问题请教外方技术人员，他们非常傲慢地说：“你们不需要知道这些。” 这样的话伤害了童强的自尊心，他暗暗下决心一定要把机器人涂装仿形技术学到手，并且超越外国人。
与此同时，由于缺乏自主的机器人涂装仿形技术，企业很被动，处处要听外国人的，而且请外国人开发程序，成本相当高。厂里领导也在考虑培养技术人员自己来干。
2006年，长安开始自主研发机器人涂装仿形技术，这一艰巨而光荣的任务落在了童强等人身上。能亲自主持这一技术攻关项目，早就憋足了一口气的童强格外兴奋。可对童强这样不是专业科班出身、没有进入过汽车涂装高端领域的人来说，一切都要从零起步。
涂装机器人仿形技术的核心是掌握机器人的运行轨迹。刚开始，童强用手工对车体一个点一个点地描绘出运行轨迹，然后演算数据，编制程序输入机器人控制芯片。一台机器人喷涂某一个面的点最多时达80多个，要准确无误地找出并描绘完这些，至少要4个小时。一个喷涂车体共有12台机器人同时工作，要精准地编制出每台机器人的运行轨迹，难度可想而知。
这时，工厂请来了国外厂商的技术人员，希望能帮忙克服困难。然而，外国专家一拖再拖，迟迟不肯提供解决方案。
没有外国专家的帮助，我们就做不成事情吗？不服输的童强调整思路，不断进行数据分析、测试和改进，最终难题迎刃而解。外国专家目光中流露出惊讶，对童强他们的态度也发生了180度的转变。
从最初摸索着进行艰苦的单点手工仿形，到半自动仿形，再到最后的全自动离线仿形，童强和他的团队终于掌握了机器人涂装仿形技术。他们通过自己的不懈拼搏、奋斗，成功闯进了这一中国人曾经没有任何话语权的世界尖端技术殿堂。
“我们深知自己与国际先进水平还有很大差距，以后的路还很长。但任何技术都不是神秘不可攻克的。外国人能做到的，中国人也能做到，甚至可能做得更好。” 童强说。
现在，长安在奔奔、杰勋、志翔等4款车型的涂装生产中，采用的都是童强他们自主开发的机器人涂装仿形技术。采用自主技术喷涂出来的奔奔实物质量，不仅超过了工艺标准规定的指标，中涂、金属底漆、清漆、总膜厚的均匀性不亚于日本和德国工艺。童强和他的开发团队并没有停止前进的脚步，“我们的下一步目标是不断完善技术，实现模块化、模板化，以适应不同的生产线，不仅在长安所有车型涂装生产中推广使用自主涂装机器人仿形技术，而且要走出长安、走出国门。”童强告诉记者。（中国汽车报） 邓炳生 一位老长安人的汽车人生
亲历长安造车的那段艰难又充满激情的岁月，并亲眼见证长安汽车的发展、壮大，今年75岁的邓炳生老人是第一代长安汽车人，虽然已经离开汽车一线15年，但谈起过去的那段岁月，他激情犹在。
8个月造出两辆车震惊铃木公司 邓炳生1951年进入长安工作，1981年，长安开始进入汽车市场，技术出身的邓炳生成为第一任长安汽车办公室主任，主管配套生产和参与国际谈判工作。 邓炳生告诉记者，当时刚进入汽车市场的长安，开始与日本大发、丰田、日产、铃木等汽车公司接洽合作事宜，并最终与铃木达成技贸合作协议。不过，在这看似顺利的合作背后，还有一段不为大多数人所知的故事，那就是长安8个月造出两辆车的故事。 “1981年与铃木接触谈判过程中，对方因为我们没有太多造车经验有所犹豫。”邓炳生告诉记者，当时的他并未因此气馁，反而虚心向铃木方面请教制造汽车难点，同时和他的团队暗自发力。
8个月后，长安汽车手工造出两辆微型卡车（其中一辆配装了日本的发动机，另一辆则是配装了国内的发动机。）被摆放到当时的重庆人民大礼堂。“这件事让铃木公司十分震惊。”虽然时隔20多年，邓炳生依然掩饰不住内心的自豪，“我们就想告诉对方，长安有能力造好汽车。”长安在8个月造出两辆车这件事，不仅增加了与铃木谈判的筹码，也增加了长安人造汽车的信心。 邓炳生回忆，在与铃木签订的合同中明确规定要实现零部件的本土化。“当时大约85%的零部件从日本购买。但只要能自己生产的零部件就坚持用自己的产品。”邓炳生告诉记者，与铃木合作后，长安并没有依附于铃木，而是从一开始就坚持自己生产座椅、油箱、内饰等零部件，加快本土化的步伐。在学习先进技术和管理经验的同时，长安人也敢于大胆质疑，果断创新。如合作过程中，日方提供的用在焊接生产线上的夹具出现了4毫米的误差，在反复验证后，邓炳生他们果断决定将对方的夹具磨掉4毫米，最后日本的专家亲自鉴定，最终肯定了中方的做法。 合作当年，在临时生产线上，长安汽车实现产销3000辆。1983年，邓炳生出任长安汽车事业部部长，主管汽车生产、技术、质量，后来成为长安汽车分厂厂长，参与新工厂的规划设计。 夭折的出口成为质量提升契机 在需要找领导“批条子”买车的年代，汽车质量问题似乎还未被重视。不过邓炳生没有忘记这点。“在质量上，我们从生产之初，就把日本大发的汽车质量要求作为目标。”邓炳生告诉记者，长安是继天津大发、哈飞之后进入微车领域的。当时天津大发和哈飞在销售体系、市场知名度方面占据优势，因此长安汽车格外重视产品质量，重视用户的口碑。让他没想到的是，真正让长安汽车质量实现提升的竟是一次夭折的出口事件。 1989年，邓炳生又多了一个头衔：长安汽车出口办公室主任。邓炳生告诉记者，1989年长安汽车在国内市场增长依然旺盛的形势下，开始关注海外市场。在一次偶然的机会中，赢得了来自美国的一份3000辆车的订单，在业内引起了很大轰动。 由于当时的中美关系恶化，这批3000辆的出口订单未能兑现。不过，由于这批汽车是严格按照美国经销商要求定制的，在3个月中，长安人发现并解决了产品中存在的100多个问题，为长安汽车产品质量的整体提升创造了机会。失之东隅，收之桑榆。这批未能出口的3000辆汽车，最终被投放到北京、上海、广州市场，接受国内消费者的检验。在随后不久国家相关部门举办的一次“10万人投票评选汽车”的评选活动中，在获奖的8块金牌中，长安微卡、长安面包车一举摘取了两块金牌。长安汽车质量好的口碑也开始流传。 1993年，邓炳生退休。此时，长安汽车已经连续几年成为微车领域的领跑者，不仅车型极大丰富，还与铃木公司成立了合资公司，开始新的发展征程。 依然关注汽车、关注长安 老骥伏枥，壮心不已。
今天，已经退休15年的邓炳生依然保持看《长安汽车报》的习惯，依然牵挂着长安汽车的发展，也依然关注中国的汽车产业发展前景。他表示，长安汽车选择了微车作为发展起点，既避免了与当时实力雄厚的一汽、二汽、上汽的正面竞争，又充分发挥了作为军工企业的优势。他希望在今后的发展中，长安继续坚持发展壮大微车板块，成为行业的领先者，成为像丰田那样强大的世界级汽车公司。 邓炳生同样对中国汽车工业未来的发展充满了期待。他认为，中国现在缺少环保节能的汽车，缺少一个像丰田这样的汽车公司。 “对中国汽车工业而言，厂多量大不是本事，要有丰田、铃木这样的公司，才有望领跑世界汽车。”邓炳生说。 1983年，长安自行研制出第一辆微车。原长安厂副总工程师、长安汽车分厂厂长邓炳生（右）与同事们在车前合影。 （中国汽车报） 20台车强卖的,还打啥子广告,还有三十台杰勋 呵呵.
说再多也没有用.
关键是看市场销量, 企业的盈利. 该让这几爷子坐长安之星 并且自己掏修理费 作秀吧,,一朝被蛇咬,十年怕井绳,奔奔做到这地步,消费者都怕了
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